Fehlerkultur in Unternehmen

Ewiger Wunsch oder tatsächliche Wirklichkeit?

Wie eine echte Fehlerkultur entstehen kann.

Der Traum von einer Fehlerkultur oder einer Streitkultur bleibt trotz aller Beschwörungen in den meisten Unternehmen eher Wunsch als Wirklichkeit. Kaum ein Leitbild, in dem diese Begriffe fehlen. Allerdings scheint selten jemand eine Idee zu haben, wie dieser Zustand zu erreichen sei. Selbst intensive Teamentwicklung führt oft genug nicht zum Ziel.

Fehler bleiben unentdeckt, werden vertuscht oder wiederholen sich immer wieder. Es wird mit dem Finger auf andere gezeigt, aus Streitfällen entstehen unauflösbare Konflikte und dabei bleibt das erhoffte Potential eines anderen Umgangs miteinander auf der Strecke.

Es gibt allerdings eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf die Frage, wie eine echte Fehlerkultur entstehen kann. Die Forscherin Amy Edmondson hat sie 1999 eher zufällig entdeckt, wie sie in einer TED-Talk-Aufzeichnung bekennt. Ausgerechnet Krankenhäuser im Nordosten der USA, die eine besonders grosse Anzahl an Fehlern berichteten, wurden von Patienten und Krankenkassen am besten bewertet. Solche Spitäler, die scheinbar fehlerlos agierten, rangierten am Ende der Beurteilungsskala. Ein Umstand, der zunächst paradox erscheint. Bei näherem Hinsehen allerdings konnte Frau Edmondson das Rätsel lösen – Die Antwort lautet: Psychologische Sicherheit. Bei den scheinbar von Fehlern überhäuften Krankenhäusern gab es eine psychologische Sicherheit unter den Angestellten. Fehler wurden ohne Angst vor negativen Konsequenzen für den Berichtenden offengelegt. Damit wurde überhaupt erst die Grundlage geschaffen, Fehlerquellen nachhaltig abzustellen.

2016 erschien das Buch „Smarter, faster, better“ des Wissenschaftsjournalisten Charles Duhigg, in dem die bahnbrechenden Ergebnisse des Projekts Aristoteles von Google beschrieben wird. Über 180 Teams hat der Internetgigant im eigenen Unternehmen über einen längeren Zeitraum untersucht und dabei eine erstaunliche Beobachtung gemacht. Am erfolgreichsten waren nicht, wie anfänglich vermutet, solche Teams, deren Mitglieder mit Sorgfalt ausgewählt worden waren. Nicht, wie oft behauptet, die ideale Rollenverteilung führt zum Erfolg. Im Gegenteil. Es wurde keinerlei Zusammenhang zwischen Teamerfolg und Rollenübernahme gefunden. Vielmehr stand ausgerechnet das Thema psychologische Sicherheit mit grossem Abstand an oberster Stelle. Es lohnt sich also näher hinzuschauen.

Die drei wesentlichen Kennzeichen von psychologischer Sicherheit

  1. Voice (eine Meinung, einen Sachverhalt berichten, ohne befürchten zu müssen, dafür persönlich negative Folgen in Kauf zu nehmen)
  2. Jeder spricht (eine gleiche Beteiligung aller Teammitglieder)
  3. Andere im Team jederzeit um Hilfe bitten zu können

Auch wenn gegenseitige Wertschätzung in einem Team sicher eine wichtige Voraussetzung für diese Merkmale ist, so hat psychologische Sicherheit nichts mit reiner Nettigkeit zu tun. Es ist vielmehr die Bereitschaft kritische Themen anzusprechen, sich der Gefahr auszusetzen, unbeliebt zu werden, und dann aber keinen Statusverlust befürchten zu müssen. Es kann also heiss hergehen in einem Team mit psychologischer Sicherheit, es muss manchmal sogar um die beste Lösung gerungen werden. Anders als in anderen Teams aber enden solche Diskussionen weder in Schweigen („ich sage jetzt nichts mehr“) noch in persönlichen Angriffen („Du hast mir gar nichts zu sagen“), sondern im gemeinsamen, kreativen Vorankommen. Eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit schafft damit die Grundlage, vom Traum der Fehlerkultur zur gelebten Wirklichkeit zu kommen.

Die Skillsgarden AG hat sich auf die Fahne geschrieben, interessierten Teams und Unternehmen dabei zu helfen, substantiell mehr psychologische Sicherheit aufzubauen. Es geht schlicht und einfach um das Thema Erfolg.

Ein grossartiger Umstand, dass man mit psychologischer Sicherheit mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen kann. Man muss nur irgendwann damit beginnen.

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Autor: Christoph Lindinger