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Alle Jahre wieder: Die Kunst der Mitarbeitergespräche

Diese sechs Reminder helfen, dass dabei Freude aufkommt

Die Zeit des Jahreswechsels ist in vielen Unternehmen auch die Zeit der jährlichen Mitarbeitergespräche. Die wichtigsten Do‘s and Dont‘s für Führungskräfte sind heutzutage weit bekannt. Und dennoch höre ich immer wieder Mitarbeitende, die sich über unangenehme Mitarbeitergespräche beklagen und mir haarsträubende Beispiele erzählen, was sie dabei schon erlebt haben. Wir von Skillsgarden leiten jährlich Trainings zum erfolgreichen Führen von Mitarbeitergesprächen und beobachten, mit welchen Hürden sich auch langjährige Führungskräfte immer wieder schwertun. Ein guter Zeitpunkt also, um sich einige Tipps und Tricks für Führungskräfte in Erinnerung zu rufen.

Im Rahmen des Performance Managements sind Mitarbeitergespräche häufig auch mit der Evaluation der Zielerreichung und entsprechenden Bonuszahlungen verbunden. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Standards und Zielsysteme werden heiss debattiert. Ich möchte an dieser Stelle bewusst darauf verzichten, in diese Debatte einzusteigen. Fest steht, in vielen Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch nach wie vor Praxis und unabhängig davon, welches Zielsystem ein Unternehmen verfolgt, gibt es bessere und schlechtere Arten, ein Mitarbeitergespräch zu führen. Ein erfolgreich geführtes Gespräch ist eine Chance, den Mitarbeitenden Wertschätzung zu zeigen, sie zu motivieren und sie bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. Diese sechs Tipps sind ein guter Anfang, um das Beste aus dem Mitarbeitergespräch zu machen.

  1. Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Egal, wie redegewandt und reflektiert eine Führungskraft sein mag, das Mitarbeitergespräch ist nie der richtige Moment für Improvisation. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gespräch beginnen mit der Vorbereitung. Planen Sie sich dafür genügend Zeit ein. Es ist anstrengend, sich ganz auf einzelne Mitarbeitende einzulassen und sich intensiv über sie Gedanken zu machen. Machen Sie nicht bloss Kreuze auf einer Bewertungsskala, sondern halten Sie Ihre dazugehörigen Überlegungen inkl. Beispielen schriftlich fest. Diese können enorm wertvoll sein, um bei den Mitarbeitenden ein Verständnis für eine Bewertung zu schaffen, und helfen, daraus spezifische Handlungsansätze für die Zukunft abzuleiten. Lassen Sie Ihre Gedanken am besten ein paar Tage reifen, denn häufig erkennt man so weitere Dinge, die einem nicht auf Anhieb einfallen.

  1. Bescheidenheit oder die Illusion der Objektivität

Viele Führungskräfte schätzen sich selbst als stets objektiv ein und unterschätzen, wie fehlerhaft und verzerrt die menschliche Wahrnehmung ist. Bei abweichenden Selbsteinschätzungen von Mitarbeitenden gehen sie häufig davon aus, dass das Problem bei deren Selbstwahrnehmung liegt. Hier ist Bescheidenheit gefragt! Gehen Sie immer davon aus, dass Sie selbst falsch liegen könnten. Dies öffnet den eigenen Blickwinkel für andere Perspektiven. Es kann auch hilfreich sein, für die Vorbereitung Leitfragen zu formulieren, die den Fokus gezielt auf unterschiedliche positive und negative Aspekte lenken. Jeder Mitarbeitende besitzt viele Facetten, versuchen Sie, diesen gerecht zu werden.

  1. Der Name „Gespräch“ soll verdient sein

Ein weiterer häufig beobachteter Stolperstein ist, dass sich Führungskräfte um Kopf und Kragen reden. Sie sind so sehr bemüht, ihre eigenen Beobachtungen und Einschätzungen zu erklären, dass das Gespräch zu einem Monolog wird. Lassen Sie den Mitarbeitenden genügend Raum, um zu Ihren Aussagen Stellung zu nehmen. Stellen Sie offene Fragen und hören Sie genau hin, wenn die Mitarbeitenden ihre Perspektiven erläutern. So zeigen Sie Wertschätzung und können selbst neue Dinge über Ihre Mitarbeitenden lernen.

  1. Aufmerksames Beobachten auch im Gespräch

Aufmerksames Beobachten im Arbeitsalltag ist die Grundlage für eine hilfreiche Rückmeldung im Mitarbeitergespräch. Doch auch während des Gesprächs selbst lohnt es sich, die Augen und Ohren offen zu halten. Besonders kritische Rückmeldungen lösen beim Gegenüber häufig eine emotionale Kampf- oder Fluchtreaktion aus. Die meisten Führungskräfte haben wenig Probleme im Umgang mit Kampfreaktionen. Die Fluchtreaktionen bleiben jedoch häufig unbemerkt. Achten Sie auf Signale, die darauf hindeuten, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, sich verschliessen und nur noch darauf warten, dass das Gespräch endlich zu Ende ist. Versuchen Sie, dies anzusprechen und die Mitarbeitenden ins Gespräch zurückzuholen. Wenn das nicht gelingt, kann man das Gespräch auch unterbrechen. Dies gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Rückmeldung zu verdauen und sich in Ruhe Gedanken zu machen.

  1. Die „unsichtbare Armee“ hat im Gespräch nichts verloren

In Übungen zu Gesprächssituationen höre ich immer wieder, wie Führungskräfte die „unsichtbare Armee“ zitieren. Wenn die Mitarbeitenden einer Rückmeldung von ihnen widersprechen, kommen Aussagen wie „Ich habe das mit anderen Führungskräften besprochen und die sehen es auch so“ oder „Ich habe auch schon von anderen Teammitgliedern gehört, dass dein Verhalten diesbezüglich ein Problem ist“. Obwohl es sehr verlockend ist, bestätigende Aussagen von Drittpersonen ins Gespräch einfliessen zu lassen, sollte man unbedingt davon absehen. Sie geben den Mitarbeitenden das Gefühl, dass hinter ihrem Rücken über sie gelästert wird, und es kommt automatisch die Frage auf: Wer hat das über mich gesagt? Argumentieren Sie im Mitarbeitergespräch ausschliesslich von Ihrem eigenen Standpunkt, Ihren eigenen Beobachtungen und Ihren eigenen Ansichten aus.

  1. Vorsicht mit gut gemeinten Versprechen

Zu guter Letzt sollten Führungskräfte vorsichtig im Umgang mit Versprechen sein, die sie nicht halten können. Besonders wenn mit Mitarbeitenden über deren persönliche Weiterentwicklung gesprochen wird, sind Führungskräfte immer wieder dazu verleitet, Dinge zu versprechen, die später womöglich an der Realität des Arbeitsalltages scheitern. Obwohl die Versprechen im Gespräch häufig Freude auslösen, ist der Frust im Laufe des Jahres dann umso grösser, wenn diese nicht eingehalten werden. Beispielsweise wenn aufgrund der vielen Arbeit doch keine Zeit für Weiterbildung zur Verfügung steht oder wenn aufgrund der Marktlage doch kein Projekt mit Zusatzverantwortung übergeben werden kann. Bleiben Sie hier zurückhaltend realistisch, damit auch das Mitarbeitergespräch im Folgejahr wieder ein angenehmes werden wird.


Autor: Katrin Hasler

Buchveröffentlichung: Psychologische Sicherheit in Unternehmen – Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren

Was zeichnet ein Hochleistungsteam aus?

Im neu erschienenen Buch von Ina Goller und Tanja Laufer dreht sich alles um den Erfolgsfaktor Nummer 1 für Teams – der psychologischen Sicherheit. Diese besteht, wenn sich sämtliche Gruppenmitglieder in der Lage fühlen, Risiken einzugehen, sich zu äussern und proaktiv zu handeln. Nur in einer solchen Atmosphäre von Vertrauen und Unterstützung ist es möglich, neue Ideen und Problemlösungen vorzuschlagen und auch mal zu sagen, wenn man etwas in Frage stellt oder nicht einverstanden ist.Dies ist die Voraussetzung für kontinuierliches Lernen, Innovation sowie Kreativität. In der heutigen Arbeitswelt, die von Unsicherheit und Komplexität geprägt ist und in der wir oft nicht wissen, welcher Weg der beste ist, ist ein solches Klima für den Erfolg entscheidend.

 

Was Sie im Ratgeber erfahren

Der Essentials Ratgeber bietet in konzentrierter Form eine Einführung in die Bedeutung der psychologischen Sicherheit für die Leistungsfähigkeit von Teams und Unternehmen. Zudem werden zahlreiche Übungstipps vorgestellt, wie psychologische Sicherheit im Team gestärkt werden kann und welche Rolle Führungskräfte dabei übernehmen können. Es ist entscheidend, dass die Erlangung der nötigen Überzeugungen und Kompetenzen nicht etwa nebenbei und zufällig geschehen kann, sondern ein systematisches Vorgehen erfordert, das aus drei Schritten besteht: Am Anfang steht eine Bestandesaufnahme, wo das Team momentan im Hinblick auf psychologische Sicherheit steht. Anschliessend werden Wege gefunden, was getan werden kann, um psychologische Sicherheit im Alltag umzusetzen. Im letzten Schritt geht es darum, wie das Team Meister in psychologischer Sicherheit wird.

Was können wir tun? Einige Tipps

Der Ratgeber bietet zahlreiche Tipps zur Steigerung der psychologischen Sicherheit, wovon hier nur ein kurzer Einblick gegeben wird. Eine entscheidende Grundlage für psychologische Sicherheit ist das Schaffen einer wertschätzenden, offenen Einstellung. Wertschätzung kann beispielsweise mit einer „Wertschätzungsdusche“ geübt werden. Sie dient dazu, eine andere Person mit positivem Feedback regelrecht zu überschütten. Innerhalb von zwei Minuten erhält eine Person von den anderen Teammitgliedern wertschätzende Rückmeldungen. Dabei hört sie sich die Kommentare nur an und bedankt sich am Schluss.

Das Üben von kurzem, häufigem Feedback ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der psychologischen Sicherheit. So kann man beispielsweise nach jedem Meeting eine kurze Feedback-Session einführen, in welcher wichtige Aspekte wie die Beteiligung aller Mitglieder gemeinsam analysiert werden. Wichtig ist für konstruktives Feedback, dass es verhaltensorientiert ist und auf eine wertschätzende Art erfolgt. Also nicht “Das gefällt mir nicht», sondern «Ich wünsche mir, dass…». Letztere Formulierung ist positiv, verständlich und wird eher vom Feedbackempfänger angenommen als erstere. Eine Strichliste hilft in Meetings zudem zu erkennen, ob wirklich alle zu ungefähr gleichen Anteilen zu Wort kommen und zum Ergebnis beitragen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist ein positiver, lernorientierter Umgang mit Fehlern. Um aus Fehlern zu lernen, hilft es nicht, nach einem Schuldigen zu suchen (sog. „Kritikerfragen). Dagegen helfen „Lernerfragen“. „Was funktioniert? Welche nächsten Schritte machen Sinn? Was lernen wir daraus?“. Diese sind zukunftsgerichtet und öffnen die Sicht auf Lösungen.

 

Die Rolle der Führungskraft

Psychologische Sicherheit lässt sich zwar aus dem Team heraus wesentlich stärken, jedoch hat die Führungskraft mit ihrer Haltung dennoch einen starken Einfluss auf das Gelingen. Es ist wichtig, dass sie mit gutem Vorbild vorangeht. Der erste und zugleich zentralste Schritt ist, dass sie eigene Fehler zugibt. Ebenso hilft das Formulieren von Aufgaben als Lernaufgaben. Dadurch erreicht man einen lernorientierten Umgang mit Fehlern und schafft eine unterstützende Atmosphäre, die von guter Zusammenarbeit geprägt ist.

 

Neugierig geworden?

Wollen Sie noch mehr spannende Tipps erfahren, wie auch Ihr Team zum Hochleistungsteam wird? Mit unserem Ratgeber machen Sie den ersten wichtigen Schritt. Egal, in welcher Ausgangslage Sie sich befinden – wir von Skillsgarden begleiten Sie gerne auch individuell auf diesem Weg.

Quelle: Goller, I., & Laufer, T. (2018). Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Psychologische Sicherheit

Ist doch nett, oder?

Die Lernzone in der Teamentwicklung

„Wir sind nett zueinander!“ Als ich kürzlich einen Teamworkshop moderierte und nach der Art der Zusammenarbeit des Teams fragte, bekam ich als erstes diese Antwort. Aha! Auf meine Nachfrage, was ich mir darunter vorstellen sollte, wurde mir dann erklärt: „Wir sind freundlich zueinander und lächeln uns an!“

Im Nachhinein musste ich noch häufig an diese Antworten denken. Warum? Das Team wurde mir im Vorfeld als Paradeteam angekündigt oder, wie es Tuckman 1965 in seinem Phasenmodell der Teamentwicklung beschrieb, als Performing Team, auf Deutsch als reifes Team. Laut Tuckman ist der Umgang in dieser Phase geprägt von Wertschätzung und Respekt, so dass sich die Teammitglieder auf die Aufgabenbearbeitung und Problemlösung konzentrieren können.

Häufig mutiert diese Form der Wertschätzung allerdings zur eher wertlosen Nettigkeit. Man pflegt zwar oberflächlich einen angenehmen und freundlichen Umgang miteinander, spricht jedoch selten bis nie über Dinge, die nicht als nett wahrgenommen werden könnten. Standardsätze sind hier: „Ich verbrenne mir doch nicht den Mund, indem ich die schwierigen Themen anspreche! Am Ende bin ich womöglich wieder nur der Dumme!“
Dabei geht es doch gerade in reifen Teams darum, eine konstruktive Streitkultur aufzubauen – Fehler offen anzusprechen und damit aus ihnen lernen zu können.

Es geht um psychologische Sicherheit

Google berichtete 2016 von mehr als 180 seiner Teams, dass die psychologische Sicherheit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, vor allem anderen. Amy Edmondson, die Koryphäe zu diesem Thema, beschrieb psychologische Sicherheit schon 1999 als „gemeinsame Überzeugung aller Teammitglieder, dass das Team sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“.
Diese Phase der Teamentwicklung nennt Amy Edmondson Lernzone. Ein Zustand, in dem sich die Teammitglieder in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit befinden. Sie sind bereit sich weiterzuentwickeln. Gelingen kann es nur, wenn man offen über Fehler, über Schwächen oder Entwicklungspotentiale im Team spricht. Ein reifes Team befindet sich in dieser Lernzone. Man kann über unbequeme Situationen und Themen reden und übernimmt dabei Verantwortung für das Vorankommen des Teams. Wer es bis hierhin geschafft hat, spricht Unangenehmes an, ohne andere zu verletzen oder negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Um zum oben genannten Teamworkshop zurückzukommen. Das Team zeigte im Verlauf des Workshops, dass es nicht nur Nettigkeiten waren, die ausgetauscht wurden. Es befand sich tatsächlich in der Lernzone. Die Teammitglieder sprachen offen über Stärken und Schwächen und entwickelten Ideen, wie sie sich verändern oder gegenseitig unterstützen können. Am Ende des Workshops gab es eine Themenliste, an der sie gemeinsam mit der Führungskraft weiterarbeiten wollten. Es wurde heiss diskutiert, aber niemand verbrannte sich dabei die Finger.
Als reifes Team in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zusammenzuarbeiten bedeutet eben mehr als nur „nett“ zueinander zu sein.

 

 

Wie steht es um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team? Finden Sie es raus, wir unterstützen sie gerne dabei mit Workshops und Trainings zum Thema Psychologische Sicherheit oder werfen Sie einen Blick in unser Buch «Psychologische Sicherheit in Unternehmen – Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren».


Autorinnen: Tanja Laufer und Ina Goller