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Alle Jahre wieder: Die Kunst der Mitarbeitergespräche

Diese sechs Reminder helfen, dass dabei Freude aufkommt

Die Zeit des Jahreswechsels ist in vielen Unternehmen auch die Zeit der jährlichen Mitarbeitergespräche. Die wichtigsten Do‘s and Dont‘s für Führungskräfte sind heutzutage weit bekannt. Und dennoch höre ich immer wieder Mitarbeitende, die sich über unangenehme Mitarbeitergespräche beklagen und mir haarsträubende Beispiele erzählen, was sie dabei schon erlebt haben. Wir von Skillsgarden leiten jährlich Trainings zum erfolgreichen Führen von Mitarbeitergesprächen und beobachten, mit welchen Hürden sich auch langjährige Führungskräfte immer wieder schwertun. Ein guter Zeitpunkt also, um sich einige Tipps und Tricks für Führungskräfte in Erinnerung zu rufen.

Im Rahmen des Performance Managements sind Mitarbeitergespräche häufig auch mit der Evaluation der Zielerreichung und entsprechenden Bonuszahlungen verbunden. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Standards und Zielsysteme werden heiss debattiert. Ich möchte an dieser Stelle bewusst darauf verzichten, in diese Debatte einzusteigen. Fest steht, in vielen Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch nach wie vor Praxis und unabhängig davon, welches Zielsystem ein Unternehmen verfolgt, gibt es bessere und schlechtere Arten, ein Mitarbeitergespräch zu führen. Ein erfolgreich geführtes Gespräch ist eine Chance, den Mitarbeitenden Wertschätzung zu zeigen, sie zu motivieren und sie bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. Diese sechs Tipps sind ein guter Anfang, um das Beste aus dem Mitarbeitergespräch zu machen.

  1. Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Egal, wie redegewandt und reflektiert eine Führungskraft sein mag, das Mitarbeitergespräch ist nie der richtige Moment für Improvisation. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gespräch beginnen mit der Vorbereitung. Planen Sie sich dafür genügend Zeit ein. Es ist anstrengend, sich ganz auf einzelne Mitarbeitende einzulassen und sich intensiv über sie Gedanken zu machen. Machen Sie nicht bloss Kreuze auf einer Bewertungsskala, sondern halten Sie Ihre dazugehörigen Überlegungen inkl. Beispielen schriftlich fest. Diese können enorm wertvoll sein, um bei den Mitarbeitenden ein Verständnis für eine Bewertung zu schaffen, und helfen, daraus spezifische Handlungsansätze für die Zukunft abzuleiten. Lassen Sie Ihre Gedanken am besten ein paar Tage reifen, denn häufig erkennt man so weitere Dinge, die einem nicht auf Anhieb einfallen.

  1. Bescheidenheit oder die Illusion der Objektivität

Viele Führungskräfte schätzen sich selbst als stets objektiv ein und unterschätzen, wie fehlerhaft und verzerrt die menschliche Wahrnehmung ist. Bei abweichenden Selbsteinschätzungen von Mitarbeitenden gehen sie häufig davon aus, dass das Problem bei deren Selbstwahrnehmung liegt. Hier ist Bescheidenheit gefragt! Gehen Sie immer davon aus, dass Sie selbst falsch liegen könnten. Dies öffnet den eigenen Blickwinkel für andere Perspektiven. Es kann auch hilfreich sein, für die Vorbereitung Leitfragen zu formulieren, die den Fokus gezielt auf unterschiedliche positive und negative Aspekte lenken. Jeder Mitarbeitende besitzt viele Facetten, versuchen Sie, diesen gerecht zu werden.

  1. Der Name „Gespräch“ soll verdient sein

Ein weiterer häufig beobachteter Stolperstein ist, dass sich Führungskräfte um Kopf und Kragen reden. Sie sind so sehr bemüht, ihre eigenen Beobachtungen und Einschätzungen zu erklären, dass das Gespräch zu einem Monolog wird. Lassen Sie den Mitarbeitenden genügend Raum, um zu Ihren Aussagen Stellung zu nehmen. Stellen Sie offene Fragen und hören Sie genau hin, wenn die Mitarbeitenden ihre Perspektiven erläutern. So zeigen Sie Wertschätzung und können selbst neue Dinge über Ihre Mitarbeitenden lernen.

  1. Aufmerksames Beobachten auch im Gespräch

Aufmerksames Beobachten im Arbeitsalltag ist die Grundlage für eine hilfreiche Rückmeldung im Mitarbeitergespräch. Doch auch während des Gesprächs selbst lohnt es sich, die Augen und Ohren offen zu halten. Besonders kritische Rückmeldungen lösen beim Gegenüber häufig eine emotionale Kampf- oder Fluchtreaktion aus. Die meisten Führungskräfte haben wenig Probleme im Umgang mit Kampfreaktionen. Die Fluchtreaktionen bleiben jedoch häufig unbemerkt. Achten Sie auf Signale, die darauf hindeuten, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, sich verschliessen und nur noch darauf warten, dass das Gespräch endlich zu Ende ist. Versuchen Sie, dies anzusprechen und die Mitarbeitenden ins Gespräch zurückzuholen. Wenn das nicht gelingt, kann man das Gespräch auch unterbrechen. Dies gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Rückmeldung zu verdauen und sich in Ruhe Gedanken zu machen.

  1. Die „unsichtbare Armee“ hat im Gespräch nichts verloren

In Übungen zu Gesprächssituationen höre ich immer wieder, wie Führungskräfte die „unsichtbare Armee“ zitieren. Wenn die Mitarbeitenden einer Rückmeldung von ihnen widersprechen, kommen Aussagen wie „Ich habe das mit anderen Führungskräften besprochen und die sehen es auch so“ oder „Ich habe auch schon von anderen Teammitgliedern gehört, dass dein Verhalten diesbezüglich ein Problem ist“. Obwohl es sehr verlockend ist, bestätigende Aussagen von Drittpersonen ins Gespräch einfliessen zu lassen, sollte man unbedingt davon absehen. Sie geben den Mitarbeitenden das Gefühl, dass hinter ihrem Rücken über sie gelästert wird, und es kommt automatisch die Frage auf: Wer hat das über mich gesagt? Argumentieren Sie im Mitarbeitergespräch ausschliesslich von Ihrem eigenen Standpunkt, Ihren eigenen Beobachtungen und Ihren eigenen Ansichten aus.

  1. Vorsicht mit gut gemeinten Versprechen

Zu guter Letzt sollten Führungskräfte vorsichtig im Umgang mit Versprechen sein, die sie nicht halten können. Besonders wenn mit Mitarbeitenden über deren persönliche Weiterentwicklung gesprochen wird, sind Führungskräfte immer wieder dazu verleitet, Dinge zu versprechen, die später womöglich an der Realität des Arbeitsalltages scheitern. Obwohl die Versprechen im Gespräch häufig Freude auslösen, ist der Frust im Laufe des Jahres dann umso grösser, wenn diese nicht eingehalten werden. Beispielsweise wenn aufgrund der vielen Arbeit doch keine Zeit für Weiterbildung zur Verfügung steht oder wenn aufgrund der Marktlage doch kein Projekt mit Zusatzverantwortung übergeben werden kann. Bleiben Sie hier zurückhaltend realistisch, damit auch das Mitarbeitergespräch im Folgejahr wieder ein angenehmes werden wird.


Autor: Katrin Hasler

Alle reden von Transformation

Geht das ohne Schmerzen?

Die Antwort auf diese Frage lautet klar und eindeutig: Nein! Veränderungen tun weh, selbst wenn man sie selbst angestossen haben sollte. Es kann ein kurzzeitiger Schmerz sein, ähnlich wie ein Muskelkater, wenn man sich längere Zeit nicht bewegt hat, oder aber eine echte Plage, die sich hartnäckig halten kann, wenn sich alles im Inneren gegen die Veränderung auflehnt und man sich mit den Neuerungen einfach nicht anfreunden kann.
Begriffe wie Heimweh oder Trennungsschmerz sind nicht umsonst entstanden und begleiten selbst erfahrene Reisende. Nahezu jede Veränderung ist mit Verlust verbunden. Anders sieht es höchstens aus, sobald Veränderung Befreiung bedeutet. Doch selbst Menschen, die einem schlimmen Schicksal entrinnen, tun sich oft schwer bei den ersten Schritten in der neu gewonnenen Freiheit. Unsere Sehnsucht nach Bestand und Dauer, sei sie noch so gering ausgeprägt, wird uns immer dann schmerzhaft bewusst, sobald liebgewonnene Umstände fehlen und sich Gewohnheiten nicht mehr aufrechterhalten lassen.
Etwas Bekanntes, selbst wenn es beschwerlich war, fühlt sich wenigstens sicher an. Neuland zu betreten mag zwar den Entdeckergeist in uns anregen, kostet aber zunächst Überwindung. Der Vater der Organisationsentwicklung, Edgar H. Schein1, fand dafür den Begriff „Überlebensangst“. Veränderung stellt eine fundamentale Bedrohung dar.

Wortkosmetik hilft nicht

Auch wenn sich die neue Vokabel Transformation in der New-Work-Bewegung etabliert hat, überdeckt sie nicht die allgegenwärtigen unterschwelligen oder offensichtlichen Befürchtungen, die Veränderungen auslösen. Veränderungen sind und bleiben schwierige Unterfangen und das ist gut so. Wären sie ein Kinderspiel, würden wir uns wahrscheinlich oft ins heillose Chaos stürzen. Jede noch so unsinnige Idee würde sofort ausprobiert und jedes Fundament, das Gesellschaften und Kulturen zusammenhält, würde damit mutwillig zerstört. Welche schrecklichen Folgen solche Bilderstürmereien haben, zeigt die Kulturrevolution in China. Nicht nur verloren dabei unzählige Menschen ihr Leben, aber es wurde auch ein zentraler Bestandteil jeder Kultur zerstört: das Vertrauen. Die Folgen sind heute überall zu sehen. Wahrscheinlich sind sie mitverantwortlich für die restriktive Abschottung, die nach einer Phase der Öffnung wieder zu beobachten ist.

Dass in manchen Kulturen derart starre Muster vorherrschen, die eine sinnvolle Transformation unmöglich machen, ist unbestritten. Die Euphorie der Internetbewohner hat jedoch vor allem auch autoritären Kräften zu ungeahnter Wirkung verholfen.

Respekt vor den Folgen einer Veränderung ist angebracht

Das Beispiel der Co-Working-Space-Firma «we work» zeigt, wie viel Vorsicht bei Jubelstürmen angebracht ist. Dieser kurzfristige Shooting Star der New-Work-Welt stürzte von einem angeblichen Marktwert von 47 Milliarden USD auf den jetzigen Wert, den man schon fast als Ramsch bezeichnen könnte. Dass aktuell wieder die „Burnrate“ als Vorzeigeindikator für erfolgreiche Geschäftsmodelle gilt, lässt äusserst ungute Erinnerungen an das Zerplatzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 aufkommen.

Wie kann es dennoch gelingen?

Es gibt ein wirksames Heilmittel gegen Schmerzen, das gänzlich ohne Nebenwirkungen auskommt und im besten Sinne homöopathisch wirkt: Lernen. Erlebnisse, wie z. B. etwas Neues gelernt zu haben, eine neue Herausforderung zu meistern oder in Neuland vorzustossen, lösen in unterschiedlicher Weise Zustände der Freude oder des Stolzes aus. Plötzlich ist vergessen, dass es vorher ein Unwissen gab, ein Nichtkönnen oder Langeweile. Der Zugewinn durch Lernen ist ein meisterhafter Trick der Natur, Verlustängste zu kompensieren.
Galt der Begriff des lebenslangen Lernens anfänglich noch fast als Drohung für eine Generation, die ab einem bestimmten Alter „ausgelernt“ sein wollte, so wird uns heute bewusst, dass Lernen eine unverzichtbare Überlebenstechnik bis ins höchste Alter ist und sein kann. Seniorenuniversitäten waren nur der Anfang. Seit wir wissen, dass unser Gehirn bis ins höchste Alter lernfähig ist, dürfen wir uns auch von unsinnigen Sprichwörtern wie „was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ endgültig verabschieden.

Mr. Learninger’s Lernstunden

In meiner Kolumne mit dem Titel „Mr. Learninger‘s Lernstunden“2 werde ich versuchen, dem Naturheilmittel Lernen jenseits von Schule und anderen Lehrinstituten näher auf die Spur zu kommen. Begleiten Sie mich auf dieser Reise.

Autor: Christoph Lindinger


1 Schein, E.H (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
2 Lindinger, C. (2019): Mr. Learninger‘s Lernstunden, Skillsgarden AG