Erkenntnisse aus dem Fearless Report 2025
Der Fearless Report 2025 – Neue Erkenntnisse zur Psychologischen Sicherheit in der Praxis
Krieg in mehreren Weltregionen, wachsende Polarisierung, autokratische Tendenzen in etablierten Demokratien, Menschen, die sich in ihren Meinungen zunehmend verhärten. Kaum ein Tag vergeht ohne Nachrichten, die genau davon erzählen. Es liegt nahe, sich zu fragen: Wenn in der Gesellschaft so wenig offen und konstruktiv verhandelt wird, wie soll das in Unternehmen und im eigenen Team noch funktionieren? Überträgt sich das gesellschaftliche Klima auf die Art, wie wir im Job miteinander umgehen? Werden wir vorsichtiger, leiser und weniger bereit, heikle Themen anzusprechen?
Der neue Fearless Report (2025) – eine umfangreiche globale Untersuchung von The Fearless Organisation Scan zu psychologischer Sicherheit, mit über 5’500 Befragten aus 33 Ländern und 21 Branchen – liefert dazu eine überraschend beruhigende Antwort: Der durchschnittliche Wert der psychologischen Sicherheit über alle gemessenen Teams hinweg ist im Vergleich zu 2024 stabil geblieben. Trotz allem, was gerade um uns herum passiert.
Auf den ersten Blick eine gute Nachricht: Trotz einem angespannten Jahr ist das Vertrauen der Menschen in ihre Teams nicht verloren gegangen. Auf den zweiten Blick zeigt sich aber auch: Bei so viel Aufmerksamkeit, die gerade in das Thema Psychologische Sicherheit investiert wird, dürfte eigentlich mehr drin liegen als reine Stabilität. Also warum sind keine spürbaren Verbesserungen sichtbar? Ein Teil der Antwort liegt nicht in fehlendem Wissen, sondern in einem Wahrnehmungsproblem. Und das betrifft überraschend oft genau die Menschen, die am meisten Einfluss auf die Sicherheit ihres Teams hätten: Führungskräfte.
Der blinde Fleck: «Bei uns ist das doch kein Problem»
Führungskräfte überschätzen tendenziell, wie sicher ihr Team tatsächlich ist. Der Fearless Report (2025) zeigt: Je höher die Position, desto positiver die subjektive Wahrnehmung der psychologischen Sicherheit. Genau an der Stelle, an der die Möglichkeit endet, das Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten, und stattdessen die Pflicht beginnt, sich darin zu bewegen, kippt der Wert
«Zwischen dem mittleren Management und den Teamleitungen fällt der Psychologische Sicherheit Index (PSI) um 9 Punkte.»
Führungspersonen haben oft das Gefühl, dass bei ihnen ausreichend ankommt, wenn im Team etwas nicht stimmt – schliesslich wurde in Meetings oder Gesprächen schon mal etwas Kritisches angesprochen. Mitarbeitende sehen das anders: Für sie zählt nicht, ob irgendjemand im Team schon einmal etwas Schwieriges gesagt hat, sondern ob sie sich selbst sicher genug fühlen, ihr eigenes heikelstes Anliegen offen zu äussern. Genau diese Lücke bleibt für Führungskräfte meist unsichtbar.
Genauso trügerisch wie die Annahme, man bekomme als Führungsperson automatisch mit, wenn im Team etwas nicht stimmt, ist die Annahme, ein freundliches Team sei automatisch ein sicheres. «Wir gehen doch gut miteinander um, also passt das schon.» Der Fearless Report (2025) zeigt aber ein Muster, das sich in den meisten untersuchten Teams wiederfindet: z.B. die Ingenieurin, die einen Fehler bemerkt, aber wartet, bis eine ranghöhere Person ihn anspricht, oder der neue Mitarbeiter, der einen ineffizienten Prozess sieht, aber annimmt, es werde schon einen guten Grund dafür geben. Das sind keine Zeichen von Feigheit, sondern rationale Reaktionen auf das, was die Forscherin Amy Edmondson als Impression Management beschreibt: das Bedürfnis, vor anderen kompetent und hilfsbereit zu wirken (Edmondson, 1999). Solange das Klima im Team nicht sicher genug ist, um Fehler machen zu dürfen, überwiegen die potenziellen Kosten eines Fehlers den Nutzen, sich zu äussern, selbst wenn der Umgang im Team grundsätzlich angenehm ist.
Praxistransfer
Für Führungskräfte: Verlasse dich nicht nur auf dein Bauchgefühl. Frage regelmässig nach oder beobachte bewusst, wie sicher sich deine Mitarbeitenden tatsächlich fühlen, kritische Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen oder anderer Meinung zu sein. Und das nicht nur im 1:1 Gespräch mit dir, sondern auch in Teamsitzungen, denn das Vertrauen in die Führungskraft muss nicht gleich sein, wie das Vertrauen ins Team. Da die Wahrnehmungslücke gerade bei dir als Führungsperson am grössten sein dürfte, lohnt sich ein bewusster Realitätscheck, z.B. durch eine anonyme Kurzbefragung oder eine gezielte Rückfrage im Einzelgespräch.
Für HR und Personalentwicklung: Harmonie ist kein verlässlicher Indikator für psychologische Sicherheit. Integriere deshalb entsprechende Messungen in Mitarbeitendenbefragungen, Teamdiagnosen oder Leadership-Programme. Nur was sichtbar wird, kann gezielt entwickelt werden.
Reflexions- und Transferimpulse
- Welche beobachtbaren Signale sehe ich tatsächlich, dass sich Menschen in meinem Team sicher fühlen? Und wo treffe ich Annahmen?
- Wann hat zuletzt jemand in meinem Team einer Entscheidung widersprochen, einen Fehler offen angesprochen oder eine unfertige Idee eingebracht?
- Welche Themen werden in unserem Team offen diskutiert und bei welchen wird es auffällig still?
Übung: Bringe in der nächsten Teamsitzung eine aktuelle Entscheidung oder Idee mit und stelle gezielt die Frage: «Was könnte gegen diesen Vorschlag sprechen?» Beobachte, wie leicht oder schwer es deinem Team fällt, kritische Stimmen einzubringen.
Hier kann man die Englische Version des Fearless Report 2025 anfordern.
Hier geht es zur deutschen Übersetzung von Skillsgarden.
