Emotionen in der Führung | Teil 4

Eine 4-teilige Serie (nicht nur) für Führungskräfte:

Teil 1: Was sind überhaupt Emotionen und welche Rolle haben sie in unserem Alltag?

Teil 2: Wieso sollte man sich als Führungskraft mit Emotionen beschäftigen?

Teil 3: Wie kann man mit seinen eigenen Emotionen umgehen?

Teil 4: Wie kann man mit den Emotionen anderer umgehen?

Wieso ist der Umgang mit den Emotionen anderer so wichtig?

Führungskräfte prägen das emotionale Klima und die Leistungsfähigkeit eines Teams massgeblich durch ihren Umgang mit den Emotionen anderer. Emotionen beeinflussen Motivation, Zusammenarbeit und die generelle Arbeitsatmosphäre. Wer als Führungskraft die Emotionen anderer erkennt, anspricht und konstruktiv damit umgeht, schafft Vertrauen, fördert psychologische Sicherheit und legt den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Förderliche Führung in Zeiten von Unsicherheit

Es gibt diverse Führungsstile – vom autoritären über den transaktionalen bis zum transformationalen Führungsstil. Sanusi und Sopiah (2022) haben die Ergebnisse zu den verbreitetsten Führungsstilen zusammengetragen. In ihren Ergebnissen zeigt sich, dass der transformationale Führungsstil den grössten positiven Einfluss auf die Leistung und Motivation der Mitarbeitenden hat.

Beim transaktionalen Führungsstil werden klare Ziele gesetzt, Leistungen belohnt und persönliche Entwicklung gefördert.

Der Schlüssel liegt darin, dass transformationale Führungskräfte aktiv auf die emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, sie individuell fördern und Sinn sowie Wertschätzung vermitteln. Gerade in Zeiten des Wandels und in komplexen Organisationen ist diese Form der Führung entscheidend, um emotionale Herausforderungen zu bewältigen und eine resiliente, leistungsfähige Teamkultur zu entwickeln.

Veränderung und Unsicherheit gehen Hand in Hand. Führungskräfte geben allein durch das Ansprechen von Emotionen Sicherheit.

Gerade in Zeiten des Umbruchs ist der Umgang mit den Emotionen der Mitarbeitenden entscheidend. Rule und Regehr (2024) identifizierten den transformationalen Führungsstil nach der COVID-19-Pandemie als besonders wirksam, um emotionale Belastungen und Unsicherheiten im Arbeitsumfeld zu adressieren. Transformational agierende Führungskräfte schaffen ein Klima von Vertrauen, Offenheit und psychologischer Sicherheit, in dem Mitarbeitende ihre Gefühle ausdrücken und gemeinsam neue Wege gehen können.

Führung – im Gegensatz zum Management – umfasst vor allem die Gestaltung kollektiver Emotionen im Sinne der Organisation und ihrer Individuen.

Fünf Ebenen von Emotionen am Arbeitsplatz

Neal M. Ashkanasy, ein australischer Wissenschaftler und Professor für Management, beschreibt ein Rahmenwerk, wie Emotionen auf verschiedenen Ebenen in Organisationen wirken (Ashkanasy 2003). Das Modell unterscheidet fünf Ebenen, auf denen Emotionen im Arbeitskontext betrachtet werden. Wichtig ist dabei, dass sich diese Ebenen gegenseitig beeinflussen: Veränderungen auf einer Ebene – etwa bei einzelnen Teammitgliedern – können Auswirkungen auf die Gruppen- oder Organisationsebene haben und umgekehrt. Die Ebenen stehen in einem dynamischen Wechselspiel und bilden zusammen ein integriertes System der emotionalen Prozesse von Organisationen.

Das Fünf Ebenenmodell von Ashkanasy

Im Folgenden legen wir den Fokus auf die interpersonale und Gruppenebene.

Interpersonale Ebene: Das Ansprechen von Emotionen auf Mitarbeiterebene

Das kennen viele aus dem Führungsalltag: Man bemerkt, dass ein Teammitglied heute irgendwie anders wirkt – vielleicht ruhiger, angespannter oder zurückgezogener als sonst. Oft nimmt man sich vor, das anzusprechen, doch im Trubel des Tages geht der Moment vorbei. Manchmal liegt es aber auch daran, dass man unsicher ist, wie man das Thema überhaupt sensibel und passend zur Sprache bringen kann. Hier kann der folgende Leitfaden helfen:

Leitfaden für das Ansprechen von Emotionen auf Mitarbeiterebene

1. Wahrnehmen und Beobachten

• Achte auf nonverbale Signale: Körpersprache, Mimik, Tonfall und Energielevel geben oft Hinweise auf die emotionale Verfassung.
• Beobachte Veränderungen: Plötzliche Rückzüge, Gereiztheit oder ungewöhnliche Stille können emotionale Belastungen anzeigen.

2. Ansprechen und Nachfragen

• Sprich Beobachtungen wertschätzend an: „Mir ist aufgefallen, dass du heute ruhiger bist als sonst. Gibt es etwas, das dich beschäftigt?“
• Nutze Ich-Botschaften: Vermeide Interpretationen („Du bist immer so …“) und bleibe bei deinen Eindrücken („Ich habe den Eindruck, dass …“).

3. Zuhören und Raum geben

• Aktives Zuhören: Lass die Mitarbeitenden ausreden, zeige Verständnis und fasse das Gehörte in eigenen Worten zusammen.
• Offene Fragen stellen: „Wie geht es dir mit der aktuellen Situation?“ oder „Was wünschst du dir von mir/uns als Unterstützung?“

4. Emotionen validieren und anerkennen

• Gefühle ernst nehmen: „Ich kann nachvollziehen, dass dich das ärgert/verunsichert.“
• Keine vorschnellen Lösungen anbieten: Manchmal hilft es, einfach zuzuhören und Verständnis zu zeigen.

5. Unterstützung anbieten

• Gemeinsam nach Lösungen suchen: „Was könnte dir helfen, damit du dich wieder wohler fühlst?“
• Eigene Unterstützung anbieten: „Wenn du darüber sprechen möchtest, bin ich für dich da.“

6. Nachfassen und Entwicklung begleiten

• Verabrede ein Follow-up: „Lass uns in ein paar Tagen noch einmal darüber sprechen.“
• Erfolge und Verbesserungen anerkennen: „Ich habe gemerkt, dass du wieder mehr Energie hast – schön, dass es dir besser geht!“

Achtung!

Nicht jeder möchte über alles sprechen. Akzeptiere, wenn jemand (noch) nicht bereit ist, persönliche Emotionen zu teilen. Gleichzeitig gilt: Wenn das individuelle Zeigen oder Ausleben von Emotionen die Leistung oder das Miteinander im Team beeinträchtigt, sprich das Thema behutsam erneut an. Suche gemeinsam nach Optionen für einen konstruktiven Umgang – immer mit Respekt für die Bedürfnisse aller Beteiligten.

Auch ein Übermass an Empathie oder zu starkes Einbeziehen eigener Emotionen kann hinderlich sein. Führungskräfte riskieren dann, als wenig berechenbar wahrgenommen zu werden, und es kann sie in ihrer eigenen Handlungsfähigkeit einschränken. Hier gilt es, das (eigene) Mass zu finden.

Die Gefühle der anderen Person zu validieren heisst nicht zwangsläufig zu akzeptieren, wie diese Gefühle gezeigt werden. Hier kann es sinnvoll sein über andere Möglichkeiten zu reden, i. S. v. „Ich verstehe wie du dich fühlst und ich kann es nachvollziehen. Die Art und Weise wie du deinen Ärger zeigst, ist jedoch etwas über das ich mit dir reden will.“

Gruppenebene: Die Gestaltung des emotionalen Team-Klimas

Führung ist ein harter Job. Nicht nur müssen Führungskräfte emotionale Spannungen aushalten und modellieren, individuelle Besonderheiten berücksichtigen, sondern auch Ergebnisse erzielen und dabei das Team motivieren, Orientierung geben sowie ein förderliches Arbeitsklima schaffen, in dem sich alle Mitarbeitenden entfalten können.

Die Wichtigkeit der emotionalen Gestaltung des Teams betonen Barsade & Gibson (2007). Sie zeigen, dass emotionale Ansteckung in Teams nicht nur kurzfristige Stimmungen beeinflusst, sondern auch langfristig das emotionale Klima, die Zusammenarbeit und die Leistung prägt. Brown & Lam (2008) konnten zudem zeigen, dass die emotionale Stimmung von Mitarbeitenden auch auf Kunden übertragen wird. Ihre Metaanalyse zeigt, dass die Zufriedenheit und Stimmung von Mitarbeitenden signifikant positiv mit der Zufriedenheit und dem emotionalen Erleben von Kunden korreliert.

Kernelemente der transformationalen Führung nach Bass & Riggio

Beispiel: Transformationale Führung in der Praxis

Wie man diese Kernelemente in der Praxis nutzt, um die Emotionen bzgl. einer (unerwünschten) Veränderung zu kommunizieren, soll das nächste Beispiel zeigen:

Das Administrationsteam eines Unternehmens steht vor einer grossen Veränderung. Die lang gelebten Prozesse werden durch die Einführung einer neuen Software über den Haufen geworfen. Die Teammitglieder sind frustriert über die Situation. Markus, der Teamleiter, adressiert die Situation entsprechend der vier Kernelemente transformationaler Führung:

• Inspirierende Motivation Die Vision und den Sinn hinter der Veränderung vermitteln | „Ich weiss, dass diese neue Software uns aus unserer Komfortzone holt. Man fragt sich ja manchmal schon, wann wir wieder Ruhe zum Arbeiten haben. Aber ich glaube, die grosse Aufgabe unserer Zeit ist es, mit Veränderungen schneller umgehen zu lernen als früher. Auch wenn wir die Vorteile jetzt vielleicht noch nicht 100%ig sehen, bin ich überzeugt, dass diese Software unsere Arbeit langfristig effizienter machen wird – und uns mehr Zeit für wichtigere Aufgaben gibt.“
• Idealisierter Einfluss Vorbild sein und Offenheit für Neues zeigen „Vor uns liegt ein Weg des Lernens. Auch ich muss mich noch in die neue Software einarbeiten und habe Respekt vor der Umstellung. Ich werde auch eure Hilfe brauchen, so wie ihr meine habt. Lasst uns diesen Weg gemeinsam gehen und uns gegenseitig unterstützen.“
• Individuelle Unterstützung Auf Sorgen eingehen und gezielt Unterstützung anbieten | „Wenn ihr Fragen oder Schwierigkeiten habt, kommt bitte jederzeit auf mich zu – sei es im Gespräch, per Mail oder wie es für euch am besten passt. Ich werde auch immer wieder nachfragen, wie es bei euch läuft. Wir finden gemeinsam Lösungen, damit wir wieder voll auf Kurs sind.“
• Intellektuelle Stimulierung Kreative Ideen und Mitgestaltung fördern | „Wie seht ihr das? Habt ihr Ideen, wie wir den Übergang zur neuen Software für alle leichter machen können? Ich schätze eure Erfahrungen und Vorschläge. Lasst uns gemeinsam überlegen, wie wir die Umstellung so reibungslos wie möglich gestalten – wir haben in der Vergangenheit schon so viele Veränderungen gemeistert, und ich bin sicher, auch diesmal finden wir einen guten Weg.“

Achtung!

Gerade in Zeiten der Veränderung versuchen viele Führungskräfte, den Fokus ausschliesslich auf die positive Seite der Situation zu lenken. Dies kann so weit gehen, dass nur noch Positives erzählt werden darf, negative Gefühle verdrängt werden und echte Probleme nicht angesprochen werden (umgangssprachlich spricht man diesbezüglich von «toxischer Positivität»). Dies kann die Leistungsfähigkeit und das Vertrauen im Team beeinträchtigen. Führungskräfte sollten daher auch eigene Unsicherheiten und Sorgen offen, aber lösungsorientiert ansprechen.

Leitfaden: Eigene Sorgen offen, aber souverän ansprechen

1. Reflektiere zuerst für dich selbst

• Überlege, welche deiner Sorgen wirklich relevant für das Team sind
• Kläre für dich, was du mitteilen möchtest und welches Ziel du damit verfolgst

2. Wähle einen passenden Rahmen

• Sprich in einem ruhigen Moment, nicht zwischen Tür und Angel
• Je nach Thema: im Teammeeting oder im Einzelgespräch

3. Sprich offen, aber lösungsorientiert

• Nutze Ich-Botschaften: „Ich merke, dass mich die Veränderungen auch beschäftigen…“
• Zeige, dass Unsicherheit normal ist: „Das ist eine große Veränderung, und auch ich habe mir Gedanken gemacht, wie wir das am besten schaffen.“

4. Setze einen konstruktiven Fokus

• Teile mit, wie du mit deinen Sorgen umgehst: „Mir hilft es, gemeinsam im Team nach Lösungen zu suchen und offen über Herausforderungen zu sprechen.“
• Zeige Zuversicht und Handlungsbereitschaft: „Ich bin überzeugt, dass wir das gemeinsam bewältigen können, auch wenn es Herausforderungen gibt.“

5. Ermutige zum Austausch

• Lade das Team ein, ebenfalls Bedenken oder Ideen zu äußern: „Wie geht es euch mit der Situation? Was brauchen wir, damit wir gut durch die Veränderung kommen?“

6. Bleibe authentisch, aber klar in deiner Rolle

• Du darfst Unsicherheiten zeigen, solltest aber auch Orientierung und Sicherheit bieten
• Signalisiere: „Wir sitzen im selben Boot – und ich übernehme Verantwortung, dass wir gemeinsam vorankommen.“

Abschluss

Dies war der letzte Teil der Reihe zu Emotionen und Führung. Was hat Ihnen gefallen? Welche Punkte sind noch offengeblieben? Wir freuen uns auf Ihre Meinung beim zugehörigen LinkedIn Beitrag.

In zwei Wochen geht es weiter mit der Reihe zum Thema Selbst-Führung.

Quellen

• Ashkanasy, N. M. (2003). Emotions in organizations: A multilevel perspective. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (Eds.), Research in Multi-Level Issues, Vol. 2, pp. 9–54.
• Bass, B., & Riggio, R. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahway, NJ: L. Erlbaum Associates.
• Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why does affect matter in organizations? Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59.
• Brown, S. P., & Lam, S. K. (2008). A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer responses. Journal of Retailing, 84(3), 243–255.
• Rule, N. O., & Regehr, C. (2024). The benefits of transformational leadership for addressing workplace emotions after COVID-19 at a large multi-campus university. Discov Psychol, 4, 137.
• Sanusi, I., & Sopiah. (2022). The Influence of Leadership Style on Employee Performance: Systematic Literature Review. International Journal For Multidisciplinary Research.