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Self-Leadership – derzeit ein gefragtes Thema

Ein neues Trend-Thema zeichnet sich ab am Horizont der Führungskräfteausbildung: Self-Leadership. Grundsätzlich ist das Thema nicht neu – im Gegenteil! Schon die Philosophen der Antike machten sich schlaue Gedanken dazu, was es heisst, sich und sein Leben sinngerichtet selbst zu steuern. So stammt beispielsweise von Sokrates die Weisheit: «Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen». In Zeiten von vielen Veränderungen bei gleichzeitig steigenden Gestaltungsspielräumen, wundert es nicht, dass das Thema neue Aufmerksamkeit erhält. Das Warum scheint naheliegend und die Wirtschaft blickt in in die Richtung der Psychologen, mit der Frage nach dem Wie. In den letzten Monaten haben wir auch bei Skillsgarden mehrere Anfragen für Trainings zu Self-Leadership erhalten. Deswegen wollen wir in diesem Blog einige Grundsätze von Self-Leadership erläutern und Tipps als Ansatzpunkte für die Praxis liefern.

 

Heute weiss man, dass viele Menschen nicht ihr ganzes Potenzial nutzen, weil sie sich bis zu einem gewissen Grad selbst im Weg stehen. Man läuft im Autopilot-Modus und kommt aus dem altbekannten Trott nicht heraus. Oder man setzt sich zwar gute Vorsätze, setzt diese jedoch nicht um, weil der innere Schweinehund am Ende doch gewinnt. Um diese selbst erschaffenen Hürden zu überwinden, braucht es Self-Leadership.

Self-Leadership bezeichnet den Prozess, des zielgerichteten „Sich-selbst-Beeinflussens“. Es geht darum, die

  • Eigenmotivation & Emotionen
  • Gedanken & Denkmuster
  • und das Verhalten

bei der Arbeit zu steuern. Häufig beobachten wir, dass Self-Leadership mit Self-Management verwechselt wird. Self-Leadership enthält zwar Elemente von Selbstmanagement, geht jedoch noch weiter. In der Führungsliteratur wird zwischen Management und Leadership eine Unterscheidung gemacht, die man auch auf Self-Management und Self-Leadership beziehen kann:

  • Management bedeutet, Dinge richtig zu tun
  • Leadership bedeutet, die richtigen Dinge zu tun

So spielen eigene Motive, die intrinsische Motivation und persönliche Stärken und Leidenschaften im Self-Leadership Ansatz eine grosse Rolle und bilden den Ausgangspunkt der selbstbestimmten Zielsetzung.

 

Warum ist das Thema gerade für Führungskräfte so relevant?

Die heutige Arbeitswelt, in der Führungskräfte (und auch Mitarbeitende) immer mehr Freiheiten erhalten und weniger „eng“ von oben kontrolliert werden, bringt die Herausforderung mit sich, ebendiese Freiräume auch zu gestalten. Führungskräfte mit hohen Fähigkeiten zur Selbstführung nutzen diese Chance, um ihren Arbeitsbereich so zu designen, dass sie bei der Arbeit Spass und Freude haben, dass diese für sie sinnstiftend ist und dass sie sich selbst darin verwirklichen können. Dies spüren auch die Mitarbeitenden und nehmen solche Führungskräfte unter anderem als dynamischer, gewissenhafter, aufgeschlossener und charismatischer wahr. Ausserdem hat die Forschung gezeigt, dass Self-Leadership positive Zusammenhänge mit Engagement, Kreativität, Innovationsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung hat.

 

Und so wird’s gemacht: 3 praktische Tipps für den Arbeitsalltag

Am Anfang steht die Selbstbeobachtung, um herauszufinden, wo man steht und wo überhaupt Einfluss notwendig ist. Dazu sollte man sich regelmässige Reflektion zur Gewohnheit machen. Idealerweise denkt man nicht nur nach sondern hält seine Gedanken fest, um später nochmals darauf schauen zu können und Muster zu erkennen.

Praxis-Tipp: Fangen Sie an ein kleines Journal zu führen, in welchem sie sowohl positive als auch negative Situationen aus dem Arbeitsalltag festhalten. Beschreiben Sie zu jeder Situation, was sie dabei gefühlt, gedacht und getan haben (also ihre Emotionen, ihre Gedanken und ihr Verhalten). Um es sich noch leichter zu machen, verbinden Sie das Journal mit einer Tätigkeit, die sie sowieso regelmässig tun und bei der Sie reflektieren können. Gehen Sie jeden Abend mit dem Hund spazieren? Dann legen Sie das Journal neben die Hundeleine. Oder in gleicher Manier neben die Zahnbürste, die Jogginschuhe oder die Fitness-Tasche.

 

Der zweite Schritt ist die zielgerichtete Selbstbeeinflussung, für welche eine Vielzahl von Strategien existieren. Da Gedanken, Emotionen und Verhalten eng miteinander zusammenhängen, wirken die meisten Strategien auch gleich auf mehreren Ebenen. Eine Strategie ist, dass man sich äussere und innere Erinnerungshilfen für seine Ziele schafft. Wie äussere Erinnerungshilfen aussehen können, erkennen Sie bereits im ersten Tipp mit der Platzierung ihres Journals. Die inneren Erinnerungshilfen sind förderliche Gedanken oder Mantras, die man sich selber immer wieder präsent macht.

Praxis-Tipp: Um auf motivierende Leitsätze zu kommen, stellen Sie übliche, hinderliche Gedanken für einmal auf den Kopf. Nehmen Sie eine Situation aus dem Arbeitsalltag, die für Sie sehr mühsam war und in der Sie gerne anders fühlen oder denken würden. Schreiben Sie als erstes alle negativen, zynischen, nörglerischen Gedanken auf, die Ihnen in dieser Situation oder auch im Nachhinein durch den Kopf gingen oder gehen. Stellen sie nun jeden Gedanken auf den Kopf, indem Sie ihn in ein richtig positives Gegenteil umwälzen. Versuchen Sie die Umformulierung zugkräftig zu machen und nicht bloss eine schwache Verneinung einzufügen. Hier ein Beispiel, wie das klingen könnte.

  Negativer Gedanke   Schwache Verneinung   Zugkräftiger positiver Gedanke
  • «Es bleibt wieder einmal alles an mir hängen!»
  • «Wenn ich will, dass etwas richtig gemacht wird, muss ich es selbst machen»
  • «Es bleibt nicht alles an mir hängen»
  • «Ich muss nicht alles selbst machen»
  • «Ich bin der Retter in der Not!»
  • «Ich habe hilfsbereite, kompetente Kollegen, die mich unterstützen können»

 

Im letzten Schritt geht es darum, erfolgreiches Self-Leadership auf andere Bereiche und die Führung anderer zu übertragen. Führungskräfte können ihre Self-Leadership Fähigkeiten dazu nutzen, ihre eigenen Führungsaufgaben sinnvoll zu steuern und zu gestalten. Oder sie können ihre Mitarbeitenden bei der Entwicklung derer Self-Leadership Skills unterstützen. Und die einzelnen Self-Leadership Strategien lassen sich sogar im Team umsetzen, so dass daraus Team-Leadership wird.

Praxis-Tipp: Selbstbeobachtung funktioniert auch ganz hervorragend im Austausch mit anderen. Fördern Sie die Reflektionsfähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Teams mit hilfreichen Fragen. Regen Sie damit die Gedanken Ihrer Mitarbeitenden an und verzichten Sie gezielt darauf, selbst Antworten zu liefern. Dies funktioniert sowohl in Einzelgesprächen als auch in Teamsitzungen. Hier ein paar Beispiele:

  • Bei welchen Aufgaben blühst du bei der Arbeit auf?
  • Bei welchen Fragen oder Herausforderungen bitten deine Teamkollegen dich um Hilfe?
  • Wobei resignierst du und weshalb?
  • In welcher Situation sind wir als Team über uns hinaus gewachsen?
  • Was macht unser Team einzigartig?
  • Wo stehen wir uns als Team gegenseitig im Weg?

 

Die vorgestellten drei Tipps sind nur ein kleiner Ausschnitt aus dem vielfältigen Fundus an Methoden, die man zur Selbstführung nutzen kann. Am besten probieren Sie sie einfach mal aus und beeinflussen sich damit zielgerichtet selbst, bei der nächsten Gelegenheit, wo sich Freiheiten bei der Arbeit bieten.

 

Autorin: Katrin Hasler

 

Teambildung und Lösungsfindung

Workshops mit Schwung – mit Regent in Serbien

Workshops zur Teambildung und Workshops zur Problemlösung werden oft als getrennte Themen angesehen. Der Skillsgarden-Workshop verbindet beides in einem überraschend wirksamen Vorgehen. Mit dem fantastischen Team von Regent Lighting Schweiz und Serbien konnten wir dies in Belgrad gemeinsam umsetzen.

Dabei wissen wir von vielen ergebnislosen Zusammenkünften wie wichtig die Qualität der Zusammenarbeit ist, um die erarbeiteten Ergebnisse nach dem Workshop auch wirklich in die Tat umzusetzen. Oft wird dieser Thematik wenig bis keine Zeit gewidmet. Anders läuft es im Skillsgarden-Workshop: Eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, steht zu Beginn auf der Agenda. Sie gelingt immer dann, wenn im Vorfeld eine genaue Abstimmung mit den Beteiligten geschehen konnte. Versteckte Konflikte haben dann keinen Platz.

Im Workshop selbst wird sowohl das Konzept der psychologischen Sicherheit thematisiert, als auch einfaches und wertschätzendes Feedback in der Praxis geübt und angewendet. Gegenseitige Erwartungen werden formuliert und bilden eine ideale Ausgangssituation, um auch schwierige Themen gemeinsam zu bearbeiten. Hier spielt die Themenauswahl eine entscheidende Rolle.

Es kommt vor, dass versucht wird, unangenehme Themen nach hinten zu schieben, obwohl diese unbedingte Priorität hätten. Führungskräften kann deshalb ein Vetorecht für eines der zur Auswahl stehenden Themen eingeräumt werden. Unbedingt ist aber darauf zu achten, dass die Themenauswahl mehrheitlich über eine gemeinsame von allen getragene Priorisierung geschieht.

Der anschliessende Problemlöseteil des Workshops folgt Erkenntnissen des Design Thinkings. In der Regel werden drei Themen von Kleingruppen parallel behandelt. Wir nennen diese Vorgehensweise nach der Idee eines Kunden „Flash“-Workshops. Dazwischen geschaltete Feedbackrunden ermöglichen den jeweils anderen Teams aktiv an der Themenbearbeitung des präsentierenden Teams mitzuwirken. Je nach Komplexitätsgrad der Themen und der Geübtheit der Teilnehmenden sind 3-4 solche Runden erforderlich, bis ein konkreter Aktionsplan samt den dazugehörenden Verantwortlichen zur Entscheidung steht.

Hier erfolgen in der Regel letzte Korrekturen, um zeitlichen Überschneidungen zu vermeiden. Eine wichtige Aufgabe der Skillsgarden-Moderatoren ist, darauf zu achten, dass gegen Schluss alle Ergebnisse konkret und unmissverständlich formuliert werden. Wichtig ist zudem, dass es nicht um die Menge, sondern um einige wenige Umsetzungsschritte geht, die wirklich realisiert werden können.

Was bleibt ist die Erinnerung an Anstrengung, Begeisterung und vor allem an echte Zusammenarbeit. So lernt man Stärken und Schwächen der Beteiligten direkt in der Praxis kennen und lernt sich gegenseitig zu helfen. Der kleine Wettbewerb zwischen den Teams hat zudem eine stimulierende Wirkung, ohne je in einen Wettkampf auszuarten.

An dieser Stelle fehlt noch ein grosses Kompliment an das Regent Team, dass über Sprach- und Ländergrenzen hinweg grossartig zusammenarbeitete und sich den wirklich wichtigen Themen stellte. Gab es am ersten Tag noch vereinzelt Zweifel, ob am Ende brauchbare Ergebnisse stehen würden, wurden diese in der Schlussrunde vollständig ausgeräumt. Nun folgt Teil 2 dieser Reise, die Umsetzung und knackige Reviews, die sicherstellen werden, dass der Drive nicht verloren geht. Der Basler Leuchtenhersteller Regent beherzigt die Devise – jetzt erst recht.

Es geht auch anders

Ein Blick hinter die Kulisse eines innovativen Seniorenheims

Warum Innovation und Agilität auch in einem Seniorenheim Platz finden können und nach Stand der Dinge auch finden müssen, erläuterte Theo Deutschmann, unser Gesprächspartner des 9. Skillstalks. Als Geschäftsführer des Kompetenzzentrums Schönbühl in Schaffhausen, Schweiz, feiert er dieses Jahr sein 20 Jahre-Jubiläum und blickt auf eine eindrucksvolle Erfolgsbilanz zurück.

Als er im Jahr 2002 das Amt übernahm, stand das einer Stiftung gehörende Heim vor dem Aus. Mit Elan und einem nie versiegenden Ideenreichtum gelang es ihm mit seinem Geschäftsleitungsteam nicht nur einen Neubau zu realisieren, sondern im Laufe der Jahre ein Verbundsystem rund um das Thema Alter auf die Beine zu stellen. Mit dem einzigen kantonalen Hospiz, dem Spitex-Service, einem neuartigen Konzept für Demenzkranke, die in einem Quartier der Stadt Schaffhausen in das tägliche Leben integriert sind und modernen Wohnungen auf dem Gelände des Heims, wurde ein Komplettangebot geschaffen, das seines gleichen sucht.

Auch im Innenleben gibt es Neuerungen, die man ansonsten nur in besonders fortschrittlichen Organisationen findet. Seit nunmehr drei Jahren arbeiten einige Teams nach dem Agilitätsgedanken in Selbstorganisation. Gerade für hochqualifizierte Fachkräfte ist hier ein attraktives Umfeld geschaffen worden. Statt Anordnungen von Vorgesetzten in der nach wie vor sehr hierarchisch ausgerichteten Branche zu folgen, werden hier Entscheidungen gemeinsam im Team getroffen und steht das Kundenbedürfnis im Zentrum.

Auch in Schönbühl hatte es zu Beginn Missverständnisse gegeben. So hiess es von Mitarbeitenden in einem Radiointerview «man können jetzt machen, was man wolle». Dass Selbstorganisation im Gegenteil sogar die anspruchsvollere Arbeitsorganisation ist, weil man eben nicht machen kann, was man will, konnten am Ende nur einige wenige Teams in der schwierigen Pandemiezeit erfolgreich umsetzen. Ende des Jahres musste die Geschäftsleitung die Reissleine ziehen. Dort, wo Teams mit der neuen Verantwortung nicht umgehen konnten, mussten wieder Teamleitungen installiert werden. Der Betreuungsaufwand, um den gravierenden Wandel überall im Haus erfolgreich zu bewältigen, war in dieser Zeit schlicht nicht leistbar.

Eine weitere Besonderheit zeichnet das Kompetenzzentrum aus. Ethik wird grossgeschrieben. Die Auseinandersetzung aller Mitarbeitenden mit ethischen Fragen ist vorbildlich. Das Betreuungskonzept, das den Slogan des Hauses «selbstbestimmt leben – sich sicher fühlen» unterstützt, zeigt den Weg wie man eine Vision von einem Lebensort umsetzen kann, der auch für kommende Generationen attraktiv bleibt.

Für seine verbleibenden Berufsjahre wünschen wir Theo Deutschmann weiterhin viel Erfolg bei seinem unermüdlichen Einsatz für ein lebenswertes Alter.


Autor: Christoph Lindinger

OKR – die Zauberformel?

Ein Blick hinter die Kulisse

Wenn etwas bei Google funktioniert, wird der Rest der Welt hellhörig. Das ursprünglich bei Intel entwickelte und von Google favorisierte Zielsystem OKR (Objectives and Key Results) gilt mittlerweile als das Standardsystem für moderne Organisationen. Worauf kommt es an?

Auf den ersten Blick erscheint es einfach. Die wesentlichen Kennzeichen von OKR lassen sich an einer Hand aufzählen:

  1. ein Fokus auf wenige, dafür ambitionierte Ziele, die maximal zu 80 % erreichbar sind (Empfehlung: max. 3 Ziele)
  2. zugeordnete messbare Ergebnisse, die quartalsweise festgelegt werden (max. 5 solcher Key Results)
  3. ein konsequenter wöchentlicher und monatlicher Review-Prozess, der zu Anpassungen führen kann bzw. muss
  4. die Beteiligung aller Mitwirkenden und
  5. keine direkte Verbindung zu monetären Anreizen

Damit räumt OKR mit vielen Glaubenssätzen der heute noch vielerorts praktizierten Vorgehensweisen des MbO (Management by Objectives) auf. Weder sind bei OKR Ziele in Stein gemeisselt, noch sind sie mit einem monetären Bonus verknüpft. Das auf den ersten und auch zweiten Blick aufwändigere Vorgehen hat dafür eine weitaus höhere Relevanz der Ziele für alle Beteiligte zur Folge. Ergeben sich zudem im Laufe des Jahres Veränderungen, können Ziel und Ergebnisse problemlos angepasst werden. Die regelmässigen Reviews, kurz im wöchentlichen Turnus und länger monatlich, helfen dabei schnell und unkompliziert Anpassungen vornehmen zu können.

Statt sich mit der SMART-Formel (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminierbar) schon bei der Zielformulierung herumzuquälen, wird das Messen an der richtigen Stelle angesetzt – an den gewünschten Ergebnissen.

In der Tat verbringt man bei OKR mehr Zeit mit Zielen. Das sollte eigentlich in jeder Organisation ein erwünschtes Vorgehen sein, ausser man misstraut den eigenen Zielsetzungen. Ziele setzen um des Zielesetzens Willen findet auf diese Weise nicht mehr statt.

Die Herleitung der Ziele und Schlüsselergebnisse sowie die Gestaltung des Reviewprozesses sind zentral für den Erfolg. Hier muss ein attraktiver Weg gefunden werden, in dem wirkliches Feedback und Lernen stattfindet. Powerpoint-Schlachten an dieser Stelle sind pures Gift. Sich zu getrauen, die erreichten Ergebnisse kritisch und doch immer mit konstruktivem Feedback zu begleiten, will gelernt sein. Hier schliesst sich der Skillsgarden-Kreis. OKR benötigt psychologische Sicherheit, um das gesamte Potential entfalten zu können. Gelingt diese gemeinsame Weiterentwicklung innerhalb des Teams oder der Organisation, ist der Erfolg (fast) nicht mehr aufzuhalten.


Autor: Christoph Lindinger

Alle Jahre wieder: Die Kunst der Mitarbeitergespräche

Diese sechs Reminder helfen, dass dabei Freude aufkommt

Die Zeit des Jahreswechsels ist in vielen Unternehmen auch die Zeit der jährlichen Mitarbeitergespräche. Die wichtigsten Do‘s and Dont‘s für Führungskräfte sind heutzutage weit bekannt. Und dennoch höre ich immer wieder Mitarbeitende, die sich über unangenehme Mitarbeitergespräche beklagen und mir haarsträubende Beispiele erzählen, was sie dabei schon erlebt haben. Wir von Skillsgarden leiten jährlich Trainings zum erfolgreichen Führen von Mitarbeitergesprächen und beobachten, mit welchen Hürden sich auch langjährige Führungskräfte immer wieder schwertun. Ein guter Zeitpunkt also, um sich einige Tipps und Tricks für Führungskräfte in Erinnerung zu rufen.

Im Rahmen des Performance Managements sind Mitarbeitergespräche häufig auch mit der Evaluation der Zielerreichung und entsprechenden Bonuszahlungen verbunden. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Standards und Zielsysteme werden heiss debattiert. Ich möchte an dieser Stelle bewusst darauf verzichten, in diese Debatte einzusteigen. Fest steht, in vielen Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch nach wie vor Praxis und unabhängig davon, welches Zielsystem ein Unternehmen verfolgt, gibt es bessere und schlechtere Arten, ein Mitarbeitergespräch zu führen. Ein erfolgreich geführtes Gespräch ist eine Chance, den Mitarbeitenden Wertschätzung zu zeigen, sie zu motivieren und sie bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. Diese sechs Tipps sind ein guter Anfang, um das Beste aus dem Mitarbeitergespräch zu machen.

  1. Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Egal, wie redegewandt und reflektiert eine Führungskraft sein mag, das Mitarbeitergespräch ist nie der richtige Moment für Improvisation. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gespräch beginnen mit der Vorbereitung. Planen Sie sich dafür genügend Zeit ein. Es ist anstrengend, sich ganz auf einzelne Mitarbeitende einzulassen und sich intensiv über sie Gedanken zu machen. Machen Sie nicht bloss Kreuze auf einer Bewertungsskala, sondern halten Sie Ihre dazugehörigen Überlegungen inkl. Beispielen schriftlich fest. Diese können enorm wertvoll sein, um bei den Mitarbeitenden ein Verständnis für eine Bewertung zu schaffen, und helfen, daraus spezifische Handlungsansätze für die Zukunft abzuleiten. Lassen Sie Ihre Gedanken am besten ein paar Tage reifen, denn häufig erkennt man so weitere Dinge, die einem nicht auf Anhieb einfallen.

  1. Bescheidenheit oder die Illusion der Objektivität

Viele Führungskräfte schätzen sich selbst als stets objektiv ein und unterschätzen, wie fehlerhaft und verzerrt die menschliche Wahrnehmung ist. Bei abweichenden Selbsteinschätzungen von Mitarbeitenden gehen sie häufig davon aus, dass das Problem bei deren Selbstwahrnehmung liegt. Hier ist Bescheidenheit gefragt! Gehen Sie immer davon aus, dass Sie selbst falsch liegen könnten. Dies öffnet den eigenen Blickwinkel für andere Perspektiven. Es kann auch hilfreich sein, für die Vorbereitung Leitfragen zu formulieren, die den Fokus gezielt auf unterschiedliche positive und negative Aspekte lenken. Jeder Mitarbeitende besitzt viele Facetten, versuchen Sie, diesen gerecht zu werden.

  1. Der Name „Gespräch“ soll verdient sein

Ein weiterer häufig beobachteter Stolperstein ist, dass sich Führungskräfte um Kopf und Kragen reden. Sie sind so sehr bemüht, ihre eigenen Beobachtungen und Einschätzungen zu erklären, dass das Gespräch zu einem Monolog wird. Lassen Sie den Mitarbeitenden genügend Raum, um zu Ihren Aussagen Stellung zu nehmen. Stellen Sie offene Fragen und hören Sie genau hin, wenn die Mitarbeitenden ihre Perspektiven erläutern. So zeigen Sie Wertschätzung und können selbst neue Dinge über Ihre Mitarbeitenden lernen.

  1. Aufmerksames Beobachten auch im Gespräch

Aufmerksames Beobachten im Arbeitsalltag ist die Grundlage für eine hilfreiche Rückmeldung im Mitarbeitergespräch. Doch auch während des Gesprächs selbst lohnt es sich, die Augen und Ohren offen zu halten. Besonders kritische Rückmeldungen lösen beim Gegenüber häufig eine emotionale Kampf- oder Fluchtreaktion aus. Die meisten Führungskräfte haben wenig Probleme im Umgang mit Kampfreaktionen. Die Fluchtreaktionen bleiben jedoch häufig unbemerkt. Achten Sie auf Signale, die darauf hindeuten, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, sich verschliessen und nur noch darauf warten, dass das Gespräch endlich zu Ende ist. Versuchen Sie, dies anzusprechen und die Mitarbeitenden ins Gespräch zurückzuholen. Wenn das nicht gelingt, kann man das Gespräch auch unterbrechen. Dies gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Rückmeldung zu verdauen und sich in Ruhe Gedanken zu machen.

  1. Die „unsichtbare Armee“ hat im Gespräch nichts verloren

In Übungen zu Gesprächssituationen höre ich immer wieder, wie Führungskräfte die „unsichtbare Armee“ zitieren. Wenn die Mitarbeitenden einer Rückmeldung von ihnen widersprechen, kommen Aussagen wie „Ich habe das mit anderen Führungskräften besprochen und die sehen es auch so“ oder „Ich habe auch schon von anderen Teammitgliedern gehört, dass dein Verhalten diesbezüglich ein Problem ist“. Obwohl es sehr verlockend ist, bestätigende Aussagen von Drittpersonen ins Gespräch einfliessen zu lassen, sollte man unbedingt davon absehen. Sie geben den Mitarbeitenden das Gefühl, dass hinter ihrem Rücken über sie gelästert wird, und es kommt automatisch die Frage auf: Wer hat das über mich gesagt? Argumentieren Sie im Mitarbeitergespräch ausschliesslich von Ihrem eigenen Standpunkt, Ihren eigenen Beobachtungen und Ihren eigenen Ansichten aus.

  1. Vorsicht mit gut gemeinten Versprechen

Zu guter Letzt sollten Führungskräfte vorsichtig im Umgang mit Versprechen sein, die sie nicht halten können. Besonders wenn mit Mitarbeitenden über deren persönliche Weiterentwicklung gesprochen wird, sind Führungskräfte immer wieder dazu verleitet, Dinge zu versprechen, die später womöglich an der Realität des Arbeitsalltages scheitern. Obwohl die Versprechen im Gespräch häufig Freude auslösen, ist der Frust im Laufe des Jahres dann umso grösser, wenn diese nicht eingehalten werden. Beispielsweise wenn aufgrund der vielen Arbeit doch keine Zeit für Weiterbildung zur Verfügung steht oder wenn aufgrund der Marktlage doch kein Projekt mit Zusatzverantwortung übergeben werden kann. Bleiben Sie hier zurückhaltend realistisch, damit auch das Mitarbeitergespräch im Folgejahr wieder ein angenehmes werden wird.


Autor: Katrin Hasler

Lichtblicke – die positiven Ausnahmen finden

Der Blick zurück, um nach vorne zu schauen

Es lohnt sich nicht nur aus Fehlern, sondern ebenso aus kleineren oder grösseren Erfolgen der jüngeren Vergangenheit zu lernen. Lichtblicke und positive Ausnahmen können den Weg weisen, wie eine aktive Zukunftsgestaltung gelingen kann. In der modernen Strategieentwicklung wird nicht umsonst die Frage gestellt, auf welchen Stärken man aufbauen kann, um diese für zukünftige Erfolge nutzen zu können.

Unser Motto für 2022 „wir haben es in der Hand“ baut auf dieser wichtigen Erkenntnis auf. Nach 5 erfolgreichen Jahren wagen wir den Blick zurück, um mit Elan und Freude nach vorne zu schauen.

In ihrem Buch «Switch» beschreiben die Gebrüder Heath einen besonderen Lichtblick als Ausgangspunkt für eine grosse Veränderungen zum Guten. Ihr bemerkenswertes Beispiel handelt von einem Amerikaner namens Jerry Sternin. Ohne grosse finanzielle Mittel stellte er sich Ende der 1990er Jahre der Herausforderung in 6 Monaten die Fehlernährung von Kindern in Vietnam zu verbessern. Sein Ansatz war nicht der des Heilsbringers, der die Lösung bereits kannte. Vielmehr arbeitete er zusammen mit Müttern in verschiedenen Dörfern, die seine Aufmerksamkeit erregt hatten. Was hatte er beobachtet? Einzelne Kinder waren trotz der Armut grösser und gesünder als andere Kinder in denselben Umständen. Der Unterschied: sie assen zwar gleich viel, dies aber auf vier statt auf zwei Mahlzeiten verteilt. Ihre Eltern fütterten sie aktiv und ermutigten sie, auch dann zu essen, wenn sie krank waren. Die Mütter mischten Süsskartoffelblätter und kleine Krebse aus den Feldern unter den Reis. Sternin bildete nun Kochgruppen, in denen diese Mütter ihr Wissen verbreiten konnten. Nach 6 Monaten waren 65% der Kinder in den beteiligten Dörfern besser ernährt. In den folgenden Jahren verbreitete sich das Programm und erreichte insgesamt 2.2 Millionen Menschen in 265 Dörfern.

Was hatte Sternin genau getan? Er hatte aktiv die positive Ausnahme gesucht und sie vor Ort gefunden. Statt sich entmutigen zu lassen vom geringen Budget, hatte er durch genaues Hinschauen eine Lösung entdeckt, die so offensichtlich wie ignoriert gewesen war. Er konnte damit über Erfolgsbeispiele einen entscheidenden Impuls zu einer Veränderung zum Positiven geben.

Unsere Neujahrsaktion verbindet sich mit diesem Thema der positiven Ausnahme.

  1. Als Skillsgarden durften wir beim „Atelier du futur“ der Mobiliar, einem Sommer Camp für junge Menschen, mitwirken und wollen auch im nächsten Jahr dazu beitragen, positive Veränderung mit dieser gelungenen Mischung aus Spass und Kreativität hervorzubringen.
  2. Wir durften für das Unternehmen Agathon AG im solothurnschen Bellach eine Trainingsreihe umsetzen, in deren Mittelpunkt das Buch „Switch“ stand. Die im Buch verwendeten Metaphern zeigten grosse Wirkung und wir wollen auch im nächsten Jahr, Führungskräfte mit solchen starken Bildern zu echten Veränderungen inspirieren.
  3. Für die Schaerer AG durften wir alle Mitarbeitenden in Trainingsgruppen von 10 Personen in Feedbacktechniken schulen. Wir wollen auch im nächsten Jahr überzeugende Wirkung für alle Hierarchieebenen eines Unternehmens erzielen.
  4. Wir konnten mit unserer Community-Initiative Jobgarden ein Pilotprojekt mit Jobjägern umsetzen. Auch im nächsten Jahr wollen wir Einzelpersonen zusammenbringen und die gegenseitige Unterstützung bei der Stellensuche fördern.
  5. Unsere Firmengründerin Ina Goller durfte auf zahlreichen Events und Konferenzen als Key Note Speakerin auftreten und konnte dazu beitragen, das Thema Psychologische Sicherheit in der Arbeitswelt zu verbreiten. Auch im nächsten Jahr wollen wir über solche Vorträge mehr Menschen erreichen und für das wichtige Thema „Menschlichkeit und Erfolg“ in der Arbeitswelt begeistern.

Finden auch Sie ihre positiven Ausnahmen in 2021 und nutzen Sie den Rückenwind, den diese Lichtblicke für 2022 erzeugen können.

 

 

Und es gibt noch so viel mehr Inspirationen zu diesem Thema. Wer neugierig geworden ist und sich weiter inspirieren lassen will, dem seien die folgenden Beispiele ans Herz gelegt.

Eine aktuelle Studie der ETH Zürich mit über 12‘000 Freiwilligen in 30 Ländern unterstreicht eindrucksvoll wie gerade auch in schwierigen Zeiten ein erfolgreiches Leben gelingt: „Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen mit einem hohen Mass an Lebenssinn, die Wertvorstellungen und langfristige Ziele haben und diese engagiert verfolgen, negative Affekte [Gefühle und Stimmungen] besser verarbeiten können» schreibt José Antonio Pérez Escobar.

Als weitere, erfolgreiche Technik nennt die Studie Reframing: «Dabei handelt es sich um ein altes Hilfsmittel aus dem Werkzeugkasten der Philosophen. Es besteht im Wesentlichen darin, unsere Perspektive auf ein Problem zu ändern, um sinnvolle Lösungsansätze zu finden. Der Grund dafür ist, dass die Art und Weise, wie ein Problem formuliert und damit definiert wird, manchmal die Art und Weise einschränkt, wie es angegangen werden kann.»

Gerade zu Beginn eines neuen Jahres hilft der Blick auf diese positiven Ausnahmen. Langfristige Ziele geben eine Zukunftsorientierung, die Mut und Energie auch in schwierigen Lebensumständen gibt. Unser Freund Manoel Francisco da Silva aus der Kleinstadt Piracuruca im brasilianischen Nordosten steht stellvertretend für die vielen Helden im Kleinen. Mit 59 Jahren studiert er derzeit Statistik im Fernstudium, um im Jahr 2023 seinen Abschluss zu feiern und sein Umfrageinstitut da Gama auf einen Wachstumskurs zu bringen. Vor 30 Jahren war er ein einfacher Lehrer ohne Universitätsabschluss. Nachts arbeitete er an der lokalen Busstation und fuhr Taxi. Er stammt aus ärmlichen Verhältnissen und verfolgte dennoch seine Ziele mit erstaunlicher Hartnäckigkeit. Heute kann er Bildungsangebote nutzen, die für ihn noch vor wenigen Jahren ausserhalb seiner Reichweite gewesen wären. Heute hilft er selbst den Armen seiner Stadt, die vom wirtschaftlichen Niedergang in Brasilien besonders bedroht sind. Er nutzt seine eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse, wie er als positive Ausnahme der Armut entkam und unterstützt andere dabei, dass ihnen dasselbe gelingt.

Dass wir uns nichts schönreden müssen, zeigt ein gigantisches Unterfangen der New York Times zum Jahresende.  Sie veröffentlichte eine Postkartenserie mit bewegten Bildern bestehend aus 193 Teilen. Diese Zahl entspricht den Mitgliederstaaten der Vereinten Nationen. Aus jedem dieser Länder wird darin ein Ausschnitt der dramatischen Folgen des Klimawandel gezeigt. Es packt den Betrachter das nackte Grausen. Wie reagiert man auf solche Bilder? Sehr oft beobachtet man die drei V: Verdrängung, Verleugnung und Verharmlosung. Die Konsequenz aller drei ist vor allem Untätigkeit.

Der grundsätzlich andere Weg besteht nicht in haltlosem Optimismus. Statt sich jedoch deprimiert abzuwenden oder sich in extremistische Haltungen zu verirren, lohnt sich auch hier der Blick auf positive Ausnahmen. Überall auf der Welt, werden kleine und grosse Initiativen gestartet, die Erfolge bringen. Flüsse werden renaturiert, Wälder aufgeforstet, steigt das Umweltbewusstsein, ändern sich Ernährungsgewohnheiten. Es mag augenblicklich wie der Tropfen auf den heissen Stein scheinen und ist doch ein vielversprechender Anfang.

Unser Angebot zu Psychologischer Sicherheit

Unsere heutige Arbeitswelt ruft nach Schnelligkeit und Individualisierbarkeit von Produkten als auch nach Lösungen zur Bewältigung steigender Komplexität und Unsicherheit. In diesem Umfeld sind Teams umso stärker gefordert, mehr zu sein als die Summe ihrer Einzelteile. Die zunehmenden Anfragen der letzten Monate bezüglich Förderung von Psychologischer Sicherheit sprechen für die Wichtigkeit, die diese bei der Bewältigung der genannten Herausforderungen von Teams und Unternehmen einnimmt (mehr erfahren Sie hier). Um dem Ruf der Arbeitswelt entgegenzukommen und unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden, bieten wir mehrere Möglichkeiten, die Psychologische Sicherheit im Unternehmen oder Team zu fördern.

Bewusstsein stärken

Viele Unternehmen fragen uns derzeit, wie sie bei ihren Mitarbeitenden das Bewusstsein zu Psychologischer Sicherheit steigern können. In Abhängigkeit von den individuellen Bedürfnissen und der bestehenden Personalentwicklungsarchitektur bieten wir unser Awareness Training in drei Varianten an, z. B. um:

  1. einer durchmischten Zielgruppe das Konzept in kurzer Zeit vertraut zu machen, z.B. durch Brown Bag Vorträge (siehe interaktive Vorträge)
  2. Führungskräften Tools an die Hand zu geben, wie sie die Psychologische Sicherheit in ihren Teams fördern können (siehe Workshops)
  3. das Verständnis und erste Ideen zur Förderung im eigenen Team unternehmensweit einzuführen (siehe digitales Package)

Individuelle Teams stärken

Zudem unterstützen wir Teams und Unternehmen, bei welchen die explizite Steigerung der Psychologischen Sicherheit in individuellen Teams im Vordergrund steht. In diesem Zusammenhang bieten wir mit Team Start und Team Support Angebote an, welche auf einen kurz- oder längerfristigen Kompetenzaufbau bei Schlüsselteams abzielen.

Gerne unterstützen wir Sie und Ihr Team bei der Einführung und Förderung der Psychologischen Sicherheit. Für die nächsten Schritte und auch falls Sie sich nicht hier wiedergefunden haben, sprechen Sie unser Team für Psychologische Sicherheit an und kontaktieren Sie direkt Jonas Najdzion.


Autor: Jonas Najdzion

Zweitägige Transformations-Workshops – ein bewährtes Format bei grossen Veränderungen

Wir sprechen viel über Veränderungen und wie wichtig heute die Kompetenzen im Umgang damit sind. In diesem Blogbeitrag geht es um ein Workshop-Format, welches sich bei der Umsetzung von tiefgreifenden Veränderungen (Transformationen) in Unternehmen bewährt hat.

Skillsgarden begleitet des Öfteren grosse Veränderungsprojekte in Unternehmen. Dabei handelt es sich meist um beträchtliche strukturelle Veränderungen wie Reorganisationen oder grundlegende Veränderungen in der Arbeitsweise, beispielsweise Agilität, die alle Bereiche des Unternehmens tangieren. In den diesen Fällen sprechen wir von Transformationen, also von Veränderungen, die fundamental und dauerhaft sind. Um die nachhaltigen Erfolgschancen einer solchen Transformation zu steigern, müssen die Mitarbeitenden eingebunden, mitgenommen und begleitet werden. Für genau diese Herausforderung haben wir ein Workshop-Format entwickelt, welches sich bei diversen Unternehmen in unterschiedlichen Branchen und Ländern als wichtiger Pfeiler der Begleitung von Transformationen bewährt hat.

Im Rahmen der Transformations-Workshops werden Mitglieder von Arbeits- oder Schnittstellenteams zwei Tage aus dem Arbeitsalltag herausgenommen, um eine gemeinsame Basis für die Transformation zu schaffen. Darüber hinaus arbeiten sie angeleitet an konkreten Themen und Herausforderungen. Im Vorfeld findet ein Briefing mit den zuständigen Führungspersonen statt, um den Rahmen des Workshops zu klären.

 

Ein sanfter Einstieg, damit alle vom Gleichen sprechen

Am ersten Tag des Workshops geht es darum, dass die Teilnehmenden eine gemeinsame Sprache zur Transformation entwickeln. Dabei gibt es Trainingselemente zu Grundlagen von Veränderungen sowie zu weiteren ausgewählten Skills, die für die spezifische Transformation relevant sind. Nebst theoretischen Inputs reflektieren die Teilnehmenden, was das Gehörte für ihren Arbeitsalltag bedeutet, und tauschen sich darüber aus. Dies fördert ein geteiltes Verständnis der Herausforderungen. Darüber hinaus gibt es immer wieder praktische Übungen, in denen sie Kompetenzen beispielhaft erleben und üben können.

Häufig findet am Abend des ersten Tages ein Apéro oder ein gemeinsames Nachtessen statt. Dies stärkt das Gemeinschaftsgefühl unter den Teilnehmenden zusätzlich und fördert den Teamspirit für den darauffolgenden Tag.

 

An Herausforderungen arbeiten, die sowieso gemeistert werden müssen

Am zweiten Tag geht es ans Eingemachte: Die Teilnehmenden gestalten Aspekte der Transformation selbst aus. Wichtig ist dabei, dass es um Herausforderungen gehen soll, die das Team im Rahmen der Transformation sowieso für sich lösen muss. Es soll also weder eine Alibiübung noch einen Zusatzaufwand darstellen.

Zuerst werden Herausforderungen gesammelt und anschliessend priorisiert. Die Teams entscheiden also selbst, welche Themen sie im Rahmen des Workshops bearbeiten wollen. Je nach Anzahl der Teilnehmenden (in der Regel 12 bis 20 Personen) kann an drei bis vier Themen parallel gearbeitet werden. Nach der Auswahl der Themen werden Gruppen gebildet, die separat für eine bestimmte zeitliche Dauer, normalerweise zwischen 30 und 40 Minuten, eine Fragestellung zum Thema bearbeiten. Nach Ablauf der Zeit gibt es Präsentationen aus jeder Gruppe und die anderen Gruppen werden gebeten, Feedback zu geben und so an den Themen mitzuwirken. Danach geht es in die nächste Runde, in der die Gruppen wieder parallel eine weitere Fragestellung bearbeiten.

Die Fragestellungen sind so gestaltet, dass am Ende folgende Resultate herauskommen:

  1. eine gemeinsame Definition des Themas / der Herausforderung
  2. ein Backlog an zu lösenden Aufgaben
  3. eine Sammlung an möglichen Lösungsideen und
  4. ein konkreter Umsetzungsplan für eine ausgearbeitete Lösungsidee

So werden nach vier bis fünf Arbeitsrunden mit allen Teilnehmenden gemeinsam die nächsten Schritte inkl. Zuständigkeiten und Deadlines verabschiedet.

 

Ein Erfolgsrezept

Wir haben mit diesem Format durchwegs positive Erfahrungen gemacht. Es funktioniert, unabhängig von Themen und kulturellen Hintergründen, meist relativ problemlos. Von den Teilnehmenden wird dabei viel gefordert und das zeitgebundene, fokussierte Arbeiten führt dazu, dass es nie langweilig wird. So gehen nicht nur wir Moderator*innen von Skillsgarden am Ende des zweiten Tages erschöpft und doch zufrieden nach Hause.

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Autorin: Katrin Hasler

Gestaltungswille und Mut gehören dazu

Im Oktober war Christoph Schüpbach, CEO der Regent Lighting zu Gast in unserem Skillstalk zum Thema „Leaders of Change“. Ein wichtiger persönlicher Meilenstein besteht für Christoph Schüpbach darin, sich alle 5 Jahre alleine zurückzuziehen, um auszuloten, ob er sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet. Veränderungen folgten stets fast zwangsläufig. Sie sind anders als bei vielen Menschen nicht fremdgesteuert, sondern selbst gewählt. Ein gewaltiger Unterschied, auch wenn der selbstgewählte Schritt durchaus abenteuerlich sein kann. Sein Schicksal in die eigene Hand zu nehmen, hat ihn über sein gesamtes bisheriges Berufsleben begleitet.

Zwei seiner bisher vier beruflichen Stationen haben zweimal die 5 Jahre, also zirka 10 Jahre Bestand gehabt. ABB verliess er nach genau 10 Jahren, nach etwas mehr als 11 Jahren hat er 2020 die Firma Schleuniger (einen Automobilzulieferer) verlassen, um bei Regent (Beleuchtungskörper) eine neue Herausforderung in einer für ihn gänzlich fremden Branche zu suchen. Seiner Leidenschaft für Geschwindigkeit frönt er beim Skifahren. Im Berufsleben lässt er sich mit den grossen Veränderungen durchaus auch mal Zeit, um zu reflektieren und ein Problem aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Diese Mischung aus wohlüberlegtem Handeln und mutigen Schritten zeichnet ihn als Mensch aus.

Als wichtigste Antriebsfeder für seine bisherigen beruflichen Stationen, die auf den ersten Blick wie eine klassische Karriere wirken, nannte Christoph Schüpbach in unserem Gespräch seinen Wunsch nach Gestaltung und Impact – immer gemeinsam mit anderen Menschen, wie er betont. So ist ihm nicht nur die konstruktive Zusammenarbeit mit seinem engsten Führungsteam ein echtes Anliegen. Bei Regent setzt er sich darüber hinaus bei den unterschiedlichsten Schlüsselpersonen des Unternehmens persönlich für das Thema Mitarbeiterbindung ein.

Der Entschluss, in eine völlig neue Branche einzusteigen, benötigte eine gehörige Portion Mut. Umso mehr, als dass er als CEO bei Schleuniger auf eine beeindruckende Erfolgsgeschichte zurückblicken konnte. Bei Schleuniger mit organischem und anorganischem Wachstum fast schon verwöhnt und dort global aktiv, stellt er sich bei Regent einer völlig neuen Herausforderung. Er schwärmt über die funktionale und vor allem über die emotionale Wirkung von Licht sowie über die formschönen, technisch hochwertigen Produkte des neuen Unternehmens und freut sich, seinen Radius jetzt eher auf die Schweiz und die umliegenden Länder zu begrenzen. Da er viele Wochenenden nun nicht mehr auf Flughäfen und in Flugzeugen verbringt, findet er auch mehr Zeit für Familie und seine Lieblingsorte in den Bergen und am Meer.

Wir wünschen ihm in seiner Aufgabe bei Regent Lighting viel Erfolg und bei allen anstehenden Veränderungen auch das notwendige Fortune.

Unsere Reihe Leaders of Change endet mit dem Gespräch am 28. Oktober 2021. Neben Christoph Schüpbach (Regent) sprachen wir mit Dorothea Strauss (Mobiliar) und Luis Hernandez (DSD Steel). Unsere Podiumsdiskussion mit Jörg Mühlemann, Nadine Caprez, David Togni und Matthias Tobler beleuchtete Veränderungen im Alltag.

Auch im kommenden Jahr werden wir unsere Gesprächsreihe der Skillstalks fortsetzen. Eines der Leitmotive wird die persönliche Transformation sein. Das Motto unseres nächsten Gesprächs lautet «mit 50 hat man noch Träume» und thematisiert persönliche Geschichten über mutige Schritte in neue berufliche Richtungen, auch nach dem 50. Lebensjahr.

Autor: Christoph Lindinger

 

 

„Jobgarden Pilot Community“ – Evaluation eines Online-Angebots für Stellensuchende

Vom 22. März bis 1. April fand unsere «Jobgarden Pilot Community» mit einer Gruppe motivierter Teilnehmender statt. Das Angebot konnte erfolgreich durchgeführt werden und in der kurzen Zeitspanne sowie im Online-Format konnte ein toller «Teamspirit» hergestellt werden. Aus der Evaluation können wir wichtige Erkenntnisse zur Weiterentwicklung unserer Jobgarden Community ziehen.

Ausgangslage und Entstehung des Angebots

Stellensuchende befinden sich in einer herausfordernden Situation, denn die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt ist gross. Zudem ist die Wichtigkeit, sich laufend weiterzuentwickeln, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben sowie sich gut zu verkaufen, gestiegen. Viele fühlen sich auf dem Weg zu einer neuen Stelle trotz Unterstützung vom RAV jedoch auf sich allein gestellt.

Bei Skillsgarden entstand daher die Vision, Orte zu schaffen, wo Unterstützung für Stellensuchende angeboten wird, um diese Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen. So wurde unsere Initiative Jobgarden ins Leben gerufen: In Form einer Gemeinschaft sollte die Möglichkeit der Vernetzung mit anderen Stellensuchenden und Fachpersonen entstehen (aus aktuellem Anlass nur virtuell – in der Vision indes in persönlichem Austausch vor Ort).

Vom 22. März bis 1. April fand die virtuelle «Jobgarden Pilot Community» statt, um einmal grundlegend den Ansatz zu testen. Über zwei Wochen hinweg nahmen zehn motivierte Teilnehmer*innen verschiedenster beruflicher Hintergründe an diesem Angebot teil. Basierend auf dem Konzept des Jobclubs (Azrin et al., 1975) führten wir tägliche moderierte Treffen auf Zoom durch. Dabei arbeiteten wir an Bewerbungsthemen wie Stärkenanalyse, Selbstpräsentation und Suchstrategien. Zusätzlich führten wir Austauschrunden mit Arbeitgebenden und Expert*innen aus der Arbeitswelt durch.

Was wir untersuchten

Durch die Evaluation wollten wir erfahren, inwiefern die Teilnehmenden von einem solchen Angebot profitieren können. Dabei orientierten wir uns am Karriere-Ressourcen-Ansatz (Hirschi, 2012, 2015). Das Modell nimmt für eine erfolgreiche Gestaltung der eigenen Laufbahn vier Kategorien von Ressourcen an: Im Bereich der psychologischen Ressourcen interessierte uns die Motivation sowie die Zuversicht. Bei den sozialen Ressourcen untersuchten wir die allgemeine Unterstützung bei der Stellensuche sowie die jobspezifische Vernetzung. Auf die Identitäts-Ressourcen bezogen, erhoben wir die Zielklarheit sowie die Stärken- und Werteklarheit. Im Bereich der Humankapital-Ressourcen schauten wir uns die Fähigkeit zur Selbstpräsentation an. Zudem wollten wir wissen, was sich hinsichtlich verwendeter Strategien bei den Teilnehmenden tat. Dazu führten wir vor und nach sowie drei Monate nach Ende des Angebots Befragungen durch.

Wichtigste Erkenntnisse

Es zeigte sich, dass sowohl die Motivation als auch die Zuversicht über die Dauer des Angebots recht hoch waren. In der Gruppe der Teilnehmenden herrschte allgemein eine optimistische Stimmung, und dies, obwohl einige Teilnehmende bereits lange auf Stellensuche waren. Insgesamt deuten die Ergebnisse darauf hin, dass es hilfreich für die Motivation und Zuversicht ist, wenn man weiss, dass man nicht allein auf sich gestellt ist. Sicher müsste für Teilnehmende, die hinsichtlich Motivation nicht so gut aufgestellt sind, zusätzliche Unterstützung in diesem Thema vorhanden sein.

Die allgemeine Unterstützung vom Umfeld (persönlich) bei der aktuellen Stellensuche schien durchaus Verbesserungspotenzial zu haben. Einige sagten, es wäre ihnen unangenehm um Hilfe zu fragen und sie wollten kein Bittsteller sein. Bei der jobspezifischen Vernetzung schien ebenso ein Bedarf da zu sein. Oftmals beschränkten sich die Networking-Aktivitäten auf eine einzelne Kontaktaufnahme. Gewisse Teilnehmende gaben jedoch an, dass sie sich in der Zeit nach der „Jobgarden Pilot Community“ mehr trauten, Kontakte anzusprechen und in ihrem Netzwerk um Rat und Ideen für ihre Stellensuche zu fragen. Die Ergebnisse legen nahe, dass die gegenseitige Unterstützung in einer Community als auch Inputs zur Verstärkung der Networking-Aktivitäten wertvoll sind.

Die Zielklarheit und das Bewusstsein hinsichtlich Stärken und Werte war bei den meisten Teilnehmenden bereits relativ hoch. Dennoch scheint es hilfreich zu sein, Feedback von anderen zu erhalten, um sich bewusster darüber zu werden, was einen speziell auszeichnet. Zudem sind identitätsbezogene Ressourcen wohl je nach Zielgruppe verschieden stark ausgeprägt und daher wäre hier der Bedarf bei anderen Teilnehmenden wiederum anders.

In Bezug auf die Selbstpräsentation schien es Übungsbedarf zu geben, doch waren die Bedürfnisse klar verschieden. Als wertvoll wurden das Feedback der anderen sowie das direkte Üben erlebt. Dadurch, dass die Workshops online waren, gewannen die Teilnehmenden spezifisch in diesem Bereich an Sicherheit, nicht nur für Videoaufnahmen, sondern auch im Hinblick auf Interviews, die aktuell zunehmend online stattfinden. Hier zeigt sich ein klarer Mehrwert unseres Online-Angebots, denn es stärkt durch die Arbeit mit verschiedenen Tools die digitalen Kompetenzen.

Im Hinblick auf ihre verwendeten Strategien bei der Stellensuche schienen die Teilnehmer*innen im Allgemeinen auf einem guten Niveau zu stehen, doch es gibt sicher noch Potenzial, besonders im Hinblick auf das proaktive Kontaktieren von möglichen Arbeitgebern. Unsere Befragungen ergaben zudem, dass die Teilnehmenden einige neue Strategien erfolgreich umgesetzt hatten. Es gelang, den Teilnehmer*innen einen Anstoss zu geben, hinsichtlich wichtiger Erfolgsfaktoren wie Ressourcen und Strategien bei der Stellensuche einen Schritt nach vorne zu machen. Es zeigte sich zudem, dass sich die Teilnehmenden durch die „Jobgarden Pilot Community“ besonders durch die Vernetzung, den Rückhalt und die gegenseitige Unterstützung motiviert fühlten.

Ausblick

In unserer Arbeit im letzten Jahr haben wir erkannt, dass die Bildung einer Community in Form einer gegenseitig unterstützenden Gemeinschaft bei der Stellensuche nur mit den verschiedenen Beteiligten (Arbeitgeber, Stellensuchende, Networker, Inputgeber*innen) gebildet werden kann und nicht ausschliesslich für sie.

Um diese Erkenntnisse einzubauen, sollen im neuen Jahr regelmässige Veranstaltungen on- und offline rund um die Stellensuche und ums berufliche Networking angeboten werden. Dabei sind nicht nur Stellensuchende, sondern alle Interessierten willkommen und können mithelfen die Community aufzubauen. Eine gut funktionierende Community lebt von den Beiträgen und Sichtweisen aller und wir freuen uns auf viele inspirierende Momente.

Aus der Pilot Community konnten wir zudem mitnehmen, dass innerhalb von zwei Wochen eine bemerkenswert hohe Qualität der Zusammenarbeit erreicht werden kann. Ein Gefühl des Miteinanders kann selbst über den Computerbildschirm entstehen. Mehrere Stimmen zeigten, dass der Wunsch nach weiteren Treffen da wäre, um sich immer wieder auszutauschen, weiterzuhelfen und gegenseitig zu motivieren. So gesehen konnten wir für unsere Arbeit in den RAV Projekten wertvolle Erkenntnisse gewinnen.

Wir danken den Teilnehmer*innen unserer „Jobgarden Pilot Community“ herzlich für ihre aktive Mitarbeit und Inputs.

Autorin: Lea Helfenstein

Bei Fragen zu Veranstaltungen und Aktivitäten unseres Jobgarden-Teams: Noelle von Gunten

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Literatur

Azrin, N. H., Flores, T., & Kaplan, S. J. (1975). Job-finding club: A group-assisted program for obtaining employment. Behaviour Research and Therapy, 13(1), 17-27. https://do­i.org­/10.1016/0005-7967(75)90048-0

Hirschi, A. (2012). The career resources model: An integrative framework for career counsel­lors. British Journal of Guidance & Counselling40(4), 369-383. htt­ps:­//­doi.org/­10.­10­8­0/­03069885.2012.700506

Hirschi, A. (2015). Konzepte zur Förderung von Laufbahnentwicklung im 21. Jahrhundert. In R. Zihlmann & D. Jungo (Hrsg.), Berufswahl in Theorie und Praxis (4. Auflage) (S. 65-82). SDBB Verlag. https://dx.doi.org/10.7892/boris.85335