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Führung in ausserordentlichen Zeiten

Turbulente Zeiten vergrössern oft den Abstand zwischen Gewinnern und Verlierern auf wettbewerbsorientierten Märkten. Diejenigen, welche die Konkurrenz übertreffen, werden meist durch die Effektivität ihres Führungsteams definiert.
Dabei wird die Qualität der Führung einer Organisation auf die Probe gestellt. Führungskräfte setzen durch ihr Handeln ein Beispiel für jede und jeden in der Organisation und stehen für den Unterschied zwischen dem Gedeihen in einer Krise und dem Erleiden schwerer Schäden.
Denn gerade in diesen ausserordentlichen Zeiten ist Leadership und das Schaffen von Einheit und Stabilität im Unternehmen eine zentrale Führungsaufgabe. Die Führungskräfte müssen darauf achten, dass ein realistischer Optimismus in der Belegschaft gefördert wird.

Im Folgenden finden Sie 6 Prinzipien, die Ihnen dabei helfen:


1) Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Unsicherheit erzeugt Ängste in der gesamten Belegschaft sowie bei Kunden, Lieferanten und Investoren. Schweigen wird dabei meist als schlechtes Zeichen interpretiert. Es ist wichtig, eine möglichst klare Perspektive zu vermitteln, was geschieht und was es für die Organisation bedeutet.

2) Unterstützen Sie Ihr Führungsteam darin, zu führen

Eine Person allein kann in turbulenten Zeiten nicht führen. Wenn sich die Umstände schnell, konstant und unvorhersehbar verändern, braucht eine Organisation ein Führungsteam, das zusammenhält und Hand in Hand miteinander arbeitet. Die besten Führungskräfte nehmen sich der Veränderungen an und helfen anderen bei der Führung, ohne sich wegen des verständlichen Masses an Stress und Informationsüberlastung zurückzuziehen. Führungskräfte, die andere Führungskräfte befähigen und unterstützen, sind Katalysatoren für weitreichende Veränderungen in Führungsteams und Organisationen.

3) Planen Sie kurzfristig und langfristig

Gute Führungspersönlichkeiten sind in der Lage, die entsprechenden Ressourcen für die unmittelbaren Bedürfnisse der Organisation bereitzustellen und gleichzeitig langfristige strategische Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Sie lassen sich nicht verunsichern und treffen harte Entscheidungen, um kurzfristige Prioritäten anzugehen. Gleichzeitig zeigen sie den Mut, die Investitionen zu bewahren, die für die langfristige Gesundheit der Organisation unerlässlich sind. Dies bedarf eines klaren Blicks auf die zu bringenden Opfer, die zur Aufrechterhaltung der strategischen Ausrichtung erforderlich sind.

4) Engagieren Sie sich frühzeitig mit Sinn und Menschlichkeit

Selbst unter Druck setzen sich gute Führungspersönlichkeiten auf Augenhöhe mit den Menschen in ihrer Umgebung auseinander. Sie anerkennen den Ernst der Lage und geben offen und ehrlich zu, dass sie nicht alle Antworten haben. Sie schaffen ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und Sinnhaftigkeit, indem sie sich darauf konzentrieren, Fragen zu stellen und alle Meinungen zu verstehen, anstatt zu versuchen, als universelle Quelle für Antworten zu dienen. Damit gelingt es ihnen, die Energie der gesamten Belegschaft zu bündeln und eine optimistische, glaubwürdige Vision zu teilen, die sowohl beruhigend als auch realistisch ist.

5) Setzen Sie kluge Prioritäten (und schaffen Sie Ordnung im Chaos)

In einer Krise managen gute Führungskräfte die Komplexität von widersprüchlichen Daten und Meinungen. Sie ziehen daraus Schlüsse und setzen kluge Prioritäten in den Bereichen, die Aufmerksamkeit benötigen. Sie entwickeln und vermitteln rasch einen Standpunkt über den realistischen Weg nach vorn und geben einer Organisation, die sonst durch Unentschlossenheit gelähmt werden könnte, einen Orientierungssinn.

6) Finden Sie die Balance zwischen loslassen und durchbeissen

Gute Führungskräfte erkennen den Moment, in dem ein neuer Weg zu gehen weniger riskant ist als das Festhalten an bewährten Prozessen. Gleichzeitig haben sie die mentale Stärke und Ausdauer, um mühselige Herausforderungen dauerhaft anzugehen. Das bedeutet, Aufgaben bis zur Vollendung zu begleiten, höchste Leistungsstandards einzuhalten und Ruhe und Optimismus auszustrahlen. Damit sind sie sowohl ein Vorbild für Hartnäckigkeit als auch für Flexibilität und Wandel. Dies schafft Vertrauen in die Organisation und verleiht ihr die nötige Energie, um den Wandel voranzutreiben und aufrechtzuerhalten.

Autorin: Katrin Hasler

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 9

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Psychologische Sicherheit

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson1 konnte sich mit ihrem Konzept der Psychologischen Sicherheit in Teams einen Namen machen. Schon lange hatten andere Wissenschaftler beobachten können, dass die Umsetzung von schwierigen Veränderungen und/ oder die Leichtigkeit und Qualität in der Erarbeitung von kreativen Lösungen stark von einer bestimmten Atmosphäre in der Zusammenarbeit abhängig waren. Was nun genau beschreibt diesen Zustand? Die Definition, die Amy Edmondson entwickelt hat, lautet: Psychologische Sicherheit ist die von allen Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass man sich im Team beim Eingehen von interpersonalen Risiken sicher fühlen kann.

Abbildung: Apathie-, Angst-, Komfort- und Lernzone (Edmondson 1999)2

Eindrücklich zeigt sie in ihrem Modell, dass nur eine Kombination von Verantwortungsübernahme und psychologischer Sicherheit zu einer konstruktiven Lernatmosphäre in einem Team führen kann. Selbstverständlich lassen sich die Verhaltensweisen in den drei anderen Quadranten ebenso als Lernergebnisse beschreiben. Angst führt zu unmittelbaren Lernerfolgen. Jede Art von repressiven Systemen, jede Art von autoritärer Führung arbeitet mit diesen Mitteln und erzeugt auf den ersten Blick sofortige Resultate.
Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung3 zeigen, dass unter Angst und Druck vor allem eine Struktur namens Amygdala aktiviert wird mit den folgenden unweigerlichen Symptomen: verengten Sichtweisen und unmittelbaren Handlungsimpulsen wie Verteidigung, Angriff oder Totstellreflex. Die mittel- und langfristigen Folgen solcher Verantwortungsenteignung sind oft destruktiv für das Individuum und die Organisation. Die autoritäre Führungsperson feiert jedoch zuerst ihre kurzfristigen Erfolge. Die hinterlassene verbrannte Erde müssen dann meist Nachfolger aufräumen. Sie haben die Aufgabe, Menschen sprichwörtlich wieder zum Leben und damit zum Lernen zu erwecken.
Lernen mit Freude mag eine längere Zeit benötigen, bis man echte Erfolge sieht. Das kleine Problem: Freude lässt sich einfach geniessen, ohne dass unbedingt etwas getan werden müsste. Lernen mit Freude4 aktiviert im Unterschied zu Angst eine Vielzahl an Gehirnstrukturen und lässt uns damit Zusammenhänge erkennen, lässt uns spielerisch Energie mobilisieren und erlaubt einen kreativen Umgang mit dem Gelernten.
Psychologische Sicherheit und Freude sind nicht unbedingt Synonyme. Ein Merkmal dieses Zustands der psychologischen Sicherheit ist gerade, dass gestritten werden kann und dass sehr unterschiedliche Menschen zusammen lernen können, ohne unbedingt befreundet sein zu müssen. Sie benötigen eine wesentliche Voraussetzung: Sie müssen einander fachlich respektieren. Auf diesem Fundament kann eine konstruktive Streitkultur entstehen, die Freude zulässt und Angst verhindert.
Betrachtet man einzelne Lernende, sieht man ein ähnliches Phänomen als Voraussetzung für freudvolles Lernen – die Selbstwirksamkeitserwartung.
Dazu mehr in einer der kommenden Lernstunden.

Autor:
Christoph Lindinger


Edmondson, A.C. & Lei, Z. (2014): Psychological Safety: The history, renaissance and future of an interpersonal construct in: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43

2 Edmondson, A.C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly

3 Boyatzis, R. (2012): Neuroscience and the Link Between Inspirational Leadership and Resonant Relationships, in: Ivey Business Journal

4 Fredrickson, B. (2009): Positivity, Oneworld Publications, London

 

 

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 8

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Mindset, Skills, Tools

Wenn heute in einer Organisation Weiterbildung forciert werden soll, werden Personalentwickler oder Fachspezialisten sofort nach E-Learning-Lösungen gefragt. Es wirkt wie das Allheilmittel, in dem beide Disziplinen kostengünstig zusammenarbeiten können. Die Vision ist tatsächlich bestechend: Den Lernenden wird ein überall verfügbares Lernangebot unterbreitet. Das Spektrum der bisher üblichen Wissensvermittlungen wird um die beiden Lernformen selbstbestimmtes individuelles und kollektives Lernen erweitert.
Leider aber wird einmal mehr das Werkzeug überbetont. Wer nie vorher einen Hammer in der Hand hielt, wird damit vermutlich vor allem zerstörerisch tätig werden. Der Nagel kommt nicht in die Wand. Ohne zu wissen, wie man mit E-Learning umgehen soll, werden Inhalte im besten Fall konsumiert und schnell vergessen. Eine besondere Bedeutung kommt wie überall sonst der Fähigkeit zu, Lernmaterial für sich zu verarbeiten. Heutige Weiterbildung geht daher allgemein von einem Zusammenspiel von drei Elementen aus. Ausgangspunkt ist der beschriebene (Growth) Mindset. Hinzu kommen Fähigkeiten (Skills), um das Gelernte aufnehmen und umsetzen zu können, und zuletzt natürlich auch die notwendigen Werkzeuge (Tools).

Bei der Sehnsucht nach Werkzeugen verwechselt man das Rezept für Medikamente mit dem späteren Heilungsprozess. Er besteht aus weitaus mehr als nur der Einnahme von Pillen. Wer z. B. nicht genügend trinkt, wird bei einer Grippe trotz aller Medikamente länger als nötig an Symptomen laborieren. Remote lernen zu können, setzt ebenso wie Lernen in einem Seminarraum grundlegende Lernkompetenzen voraus. Nicht jeder lernt gut alleine vor einem Bildschirm. E-Learning findet im Idealfall sogar in einem Team- oder Netzwerkkontext statt. Auf diese Weise können positive Teameffekte dazu beitragen, bei der Stange zu bleiben, sich gegenseitig zu ermutigen und sich auch dann zu unterstützen, wenn Hindernisse auftauchen.
Im HRtoday-Blog zeigt sich Judith Bachmann1 überzeugt: Ein Roboter, der Kursteilnehmende empathisch begleitet, ihre Schwierigkeiten und Ängste wahrnimmt, sie motiviert und ihnen kreative Lösungen aufzeigt, ist (…) noch unvorstellbar. Wo Empathie und Kreativität gefordert werden, sind Menschen momentan nicht wegzudenken.

Amy Edmondson geht mit ihrem Konzept der Psychologischen Sicherheit in Teams noch einen Schritt weiter. Lesen Sie dazu die kommenden Lernstunden.

Autor:
Christoph Lindinger

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 7

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Selbstgesteuertes Lernen

Das Stichwort Eigenverantwortung wird zwar auch in der herkömmlichen, traditionell hierarchisch ausgelegten Aus- und Weiterbildung erwähnt. Sie findet jedoch in einem engen, vorgegebenen Rahmen statt und meint mehr ein hohes Mass an Disziplin als z. B. Entscheidungskompetenz. Klassische Didaktik gibt die Struktur vor, formuliert Lernziele, prüft Wissen und benotet den Erfolg.
Selbstgesteuertes Lernen beruht auf anderen Voraussetzungen und führt scheinbar wie in anderen gesellschaftlichen Bereichen zu einer Scherenentwicklung. Wenigen «Ultralearnern»1 steht eine Mehrheit an «Patchwork-Lernenden» gegenüber. Während die einen die heutige Verfügbarkeit von Bildung nutzen, um ein gesamtes Studium innerhalb eines Jahres durchzuziehen, scheinen die anderen durch das Angebot zu zappen, ohne Durchhaltevermögen zu zeigen. Dies zeigt die extrem hohe Abbruchrate bei Massive Open Online Courses von MIT und Harvard auf dem gemeinsamen Portal edx, die im Durchschnitt bei 96 % im Zeitraum von 2012 bis 2018 lag2. Auch sinkt die Anzahl der Nutzer. Wird ein kostenpflichtiger Weg über ein verifiziertes Zertifikat eingeschlagen, bleiben aktuell noch 46 % der Lernenden bei der Stange. Allerdings waren dies 2016 noch 56 %.

Zeigt sich hier Ähnliches wie in anderen Bereichen, in denen die Interneteuphorie einen echten Dämpfer erlebt? Sind wir Lernenden am Ende noch nicht reif genug für das frei wählbare Angebot? Dies mag für eine ganze Reihe an Lernnovizen stimmen. Wer nie gelernt hat, wie man lernt, wird sich mit den MOOCs zunächst wie im Supermarkt seinen Korb mit allen möglichen Angeboten füllen, um schliesslich zu bemerken, dass die nötigen Mittel zum Bezahlen bzw. hier zum Lernen fehlen.

Auch eine andere Betrachtungsweise könnte weiterhelfen. Während das hierarchische Modell natürlich den erfolgreichen Abschluss einer Klasse, eines Kurses oder Studiums als Fokusziel formuliert, sucht sich der Patchwork-Lernende die interessanten Teile einer Lernreise heraus. Es wird auf diese Weise ohne Zertifikate oder Prüfungen ein ganz individueller Lernerfolg kreiert. Freude und Neugier stehen im Vordergrund.

Fazit

Hochdisziplinierte Lernende profitieren auf ungeahnte Weise von der Demokratisierung des Lernens, lernerprobten Patchwork-Lernenden gelingt es, sich ihre eigene Lernreise durch das massive Angebot zusammenzustellen. Lernunerfahrene fühlen sich schnell überwältigt und können damit ohne Begleitung weder den hierarchischen noch den selbstbestimmten individuellen Weg einschlagen. Dass eine der Lernformen, sei es hierarchisch oder selbstbestimmt, allerdings allen anderen überlegen wäre, halte ich für ein Gerücht. Wer an seiner Lernkompetenz arbeitet, kann heute sein Repertoire auf phänomenale Weise erweitern und die Früchte von gelebter Eigenverantwortung geniessen.

Mr. Learninger’s Lernstunden gehen weiter und werfen einen Blick auf das populäre E-Learning. Bleiben Sie dran!


Young, S.H. (2019): Ultralearning, Thorsons, London

MOOCs: Hohe Abbruchrate stellt Konzept infrage in: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019, S. 6

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 6

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Modes of Learning

Lernen als universelles Prinzip steht für etwas wahrhaft Zeitloses. Ob man sofort an Erziehung, an schulische Ausbildung oder an Weiterbildungskurse aller Art denkt, Lernen ist ein Überlebensprinzip, ohne das weder Mensch noch Tier Zukunftsaussichten hätte. Dass sich in den vergangenen Jahrzehnten eine heimliche Lernrevolution ereignet hat, mag den Fachleuten bewusst sein. Laien nehmen die neu entstandenen Angebote wahrscheinlich ohne grosses Hinterfragen einfach in Anspruch.
Lernen wurde demokratisiert. Gleichzeitig wird damit auch deutlich, dass dem Lernenden weitaus mehr Verantwortung für seine Lernerfolgsgeschichte zukommt als noch in der Vergangenheit.

Abbildung: Modes of learning1

Im Harvard-MOOC (Massive Open Online Course) Leaders of Learning unterscheidet Richard Elmore2 zwischen vier verschiedenen Lernformen, hinter denen jeweils sehr unterschiedliche Lerntheorien und Vorgehensweisen stehen.

Eher traditionell fallen die beiden hierarchischen Wege aus. Ob individuell oder in der Gruppe, in beiden Fällen vermittelt eine Lehrperson das erforderliche Wissen. Während Wettbewerb und Benotung in der individuell hierarchischen Lernform im Vordergrund stehen, geht es bei der kollektiven Version um die Ausbildung von Menschen zu Mitgliedern einer Gemeinschaft. Einen anderen Weg schlagen die beiden Lernformen selbstbestimmtes individuelles Lernen oder selbstbestimmtes kollektives Lernen ein. Hier ist entweder der einzelne Lernende Dreh- und Angelpunkt des Lernens oder ein Team bzw. ein Netzwerk. Wer genau wann Lehrperson ist und ob überhaupt eine Person oder ein Medium das Wissen vermittelt, liegt in der Entscheidungsmacht der Lernenden.

Dem Thema «selbstgesteuertes Lernen» widmen wir die nächsten Lernstunden.
Fortsetzung folgt.


1 Elmore, R. (2019): Modes of Learning Framework, Begleitmaterial zum MOOC Leaders of Learning

Elmore, R. et al (2019) Leaders of Learning: https://courses.edx.org/courses/course-v1:HarvardX+GSE2x+3T2019/c

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 5

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Ausdauer

Die letzte Lernstunde endete mit der Erkenntnis von Angela Lee Duckworth1, wonach Grit (bedeutet hier Rückgrat im Sinne von Ausdauer) der wichtigste Faktor für erfolgreiches Lernen sei.
Viel Kritik hat Malcolm Gladwell2 mit seiner Behauptung auf sich gezogen, man könne auf nahezu jedem Gebiet Meisterschaft erringen, sofern man nur lange genug üben würde. Seine vom schwedischen Forscher Anders Ericsson3 übernommene 10‘000-Stunden-Formel nahm sich ein junger Amerikaner namens Dan McLaughlin4 so zu Herzen, dass er alles aufgab, um zum Profigolfer zu werden, obwohl er bisher in seinem Leben noch nie einen Golfschläger in der Hand gehalten hatte. Er schaffte es, etwas über 4‘000 Stunden an seinem Ziel zu arbeiten, und brachte es tatsächlich auf ein beachtliches Handicap. Alleine sein Körper machte die Strapaze nicht mehr mit und nach dringenden Ratschlägen seiner Ärzte nahm er Abschied von seinem Projekt. Heute führt er den Getränkehandel Portland Syrup in Portland, Oregon. Über seine Zeit als Golfschüler schreibt er in einer von der NZZ übersetzten Kolumne5, wie sehr ihn doch das Fieber während der Zeit des Übens gepackt hatte. Eine der bemerkenswerten Erkenntnisse über seine Fortschritte in dieser intensiven Lernphase war, dass er immer dann einen Sprung machte, wenn es gerade einmal ziemlich schlecht lief. Wer also aufgibt, weil etwas beim ersten oder zweiten Versuch nicht gelingen will, könnte damit den wirklichen Fehler seines Lebens machen. Umgekehrt gehört ein gehöriges Mass an Selbstkenntnis dazu, sich nicht in etwas zu verrennen, das am Ende nur Enttäuschung bereitet. Ob man wirklich 1000 Fehlversuche braucht, um wie Thomas Edison am Ende endgültig den Durchbruch zur Glühbirne geschafft zu haben, steht auf einem anderen Blatt. Der Growth Mindset erlaubt aber auch Erwachsenen, so lange bei der Stange zu bleiben, bis man die Entscheidung trifft, ob weitermachen sinnvoll ist oder nicht. Aufgeben ist dann ein bewusster Vorgang und nicht die rigide Haltungsfrage, die besagt: Ich kann das eben nicht und fertig.
Demnächst in Learninger’s Lernstunden: Welche verschiedenen Lernwege stehen heute eigentlich zur Verfügung?

Moderation virtueller Meetings

Seit Inkrafttreten der Corona-Massnahmen des Bundesrates arbeitet ein grosser Teil der Schweizer Bevölkerung aus dem Homeoffice. Diese Veränderung stellt Firmen vor die neue Herausforderung, die Zusammenarbeit virtuell zu organisieren und zu strukturieren. Führungskräfte und Mitarbeitende haben nun die schwierige Aufgabe, diesen Lernschritt in die digitale Teamarbeit in rasantem Tempo und unter erschwerten Bedingungen zu meistern.

Wer schon einmal an einem digitalen Meeting teilgenommen hat, hat höchst wahrscheinlich die Tücken und Hürden, die diese Art der Zusammenarbeit in sich birgt, bereits erlebt. Die Technik streikt, mehrere Teilnehmende reden gleichzeitig, das Gesagte geht scheinbar ins Leere oder es stellt sich im Nachhinein heraus, dass Verwirrung und Chaos bezüglich der besprochenen Themen herrscht. Wir vom Skillsgarden Team haben deshalb unsere Tipps für die Moderation von digitalen Meetings gesammelt und in der nachfolgenden Liste für Sie zusammengefasst.

Vorbereitung – ist ja logisch…

Dass Meetings, egal ob virtuell oder face-to-face gut vorbereitet sein müssen, sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Dennoch wollen wir dies hier nochmals erwähnen, denn die Vorbereitung von virtuellen Meetings zu vernachlässigen ist ein fataler Fehler. Anders als bei face-to-face Meetings, ist die Gefahr virtuell grösser, dass sich einzelne Teilnehmende unbemerkt mit ganz anderen Themen ablenken.

Tipp 1: Sammeln Sie Themenwünsche im Vorfeld und erstellen sie basierend darauf eine Agenda, die für jeden Punkt auf der Traktandenliste klarstellt, um was es geht, wer dafür zuständig ist, wie viel Zeit zur Verfügung steht und welche Ziele oder Erwartungen mit dem Punkt verbunden sind. Versenden Sie die Agenda vor dem Meeting an die Teilnehmenden und formulieren Sie allfällige Vorbereitungsaufgaben.

Aller Anfang ist schwer

Ein häufiger Fehler besteht darin, dass das Gefühl der Zeitknappheit dazu verleitet, direkt ins Thema zu springen, ohne die Teilnehmenden abzuholen.

Tipp 2: Starten Sie Ihr digitales Meeting mit einem Icebreaker oder einem Check-in, bei welchem alle Teilnehmenden einen kurzen unverfänglichen Input liefern sollen. Was uns immer wieder zum Schmunzeln bringt: Jeder Teilnehmende postet in den Chat sein #Hashtag zum Wochenende.

Tipp 3: Investieren Sie nach dem lockeren Einstieg einige Minuten, um alle Teilnehmenden auf den gleichen Stand bezüglich der digitalen Knigge-Regeln zu bringen.

Tipp 4: Machen Sie den Ablauf des Meetings explizit und verdeutlichen Sie stets den Prozess, indem Sie ankündigen, was im nächsten Schritt genau passiert und was dabei die Erwartungen an die Teilnehmenden sind.

Technische Probleme haben Vorrang

Besonders am Anfang der virtuellen Zusammenarbeit, wenn die Technik noch nicht getestet oder die Teilnehmenden noch nicht sattelfest sind, kommt es vermehrt zu technischen Problemen.

Tipp 5: Geben Sie dem Lösen technischer Probleme Vorrang. Dies ist zwar mühsam und verzögert den Verlauf des Meetings, jedoch lohnt sich die Zeitinvestition. Einerseits, weil dadurch alle Beteiligten alle Inhalte mitbekommen und mitreden können, und andererseits, weil die gleichen technischen Probleme zukünftig hoffentlich vermieden werden können.

Tipp 6: Experimentieren Sie und finden Sie heraus, welche technischen Hilfsmittel zu Ihren Bedürfnissen passen. Dies kann je nach Art des Meetings verschieden sein. Oft lohnt es sich auch, mehrere digitale Kooperationstools zu kombinieren.

Virtuellen Fokus schaffen

Man kennt das Bild: Man sitzt in einem Meeting und vereinzelte Teilnehmende bearbeiten parallel E-Mails oder tippen auf ihrem Handy herum. Die Gefahr von Ablenkung ist im virtuellen Raum noch grösser, weil eh jeder schon vor dem Bildschirm sitzt und sich «unbeobachtet» fühlt.

Tipp 7: Versuchen Sie die Teilnehmenden bei der Stange zu halten, indem Sie dem Meeting einen virtuellen Fokus geben. Wenn auf einem geteilten Bildschirm etwas läuft, das man nicht verpassen will, lässt man die E-Mails eher ruhen.

Tipp 8: Protokollieren Sie Ihr digitales Meeting fortlaufend auf einem geteilten Bildschirm. Dies fördert bei den Teilnehmenden das Verständnis für das Gehörte, die Beitragenden fühlen sich verstanden und zusätzlich sparen Sie damit Zeit bei der Nachbereitung. Zusatztipp: Auch Emojis eignen sich sehr gut, um ohne viel Text im Meeting mit zu visualisieren.

Wechseln vom Monolog zum Dialog

Das Abschweifen der Teilnehmenden kann ausserdem eingedämmt werden, wenn man sie immer wieder aktiv einbindet.

Tipp 9: Versuchen Sie die Passivität der Teilnehmenden durch aktive Elemente zu durchbrechen, beispielsweise mit online Umfragen oder Abstimmungen, direkten Aufforderungen zu verbalen Kommentaren oder Einreichung von kurzen Beiträgen im Chat.

Tipp 10: Achten Sie darauf, dass sich Diskussionsrunden auf eine ganz konkrete Fragestellung und Feedbackrunden auf einen ganz konkreten Vorschlag beziehen.

Tipp 11: Falls es Diskussionen unter Subgruppen gibt, die manche Teilnehmenden gar nicht betreffen, nehmen Sie das Thema auf und bitten Sie die Beteiligten, dieses in einer separaten Runde zu klären.

Verständnis ist nicht selbstverständlich

Bei der Kommunikation wird ein grosser Teil der Nachricht über para-verbale oder non-verbale Signale transportiert, die bei der virtuellen Kommunikation fehlen oder weniger klar sind.

Tipp 12: Tragen Sie den erschwerten Bedingungen Rechnung, indem Sie Ihr Sprechtempo anpassen und die Sprechsequenzen kurz halten.

Tipp 13: Paraphrasieren Sie als Moderator*In das Gesagte und lassen Sie regelmässig Raum für Verständnisfragen.

Abschluss abrunden

Besonders wenn die Zeit knapp wird, kann man beobachten, dass der Abschluss von virtuellen Meetings oft holprig und abrupt ist. An dieser Stelle gilt es, das Meeting sauber abzurunden.

Tipp 14: Geben Sie nochmals einen Überblick über die besprochenen Themen und machen Sie deutlich, was weiter passieren wird.

Tipp 15: Besonders nach den ersten virtuellen Meetingversuchen empfiehlt es sich, im Team am Ende eine kleine Reflexionsrunde zu machen und zu diskutieren, was man am Meeting gut fand und was man sich für das nächste Meeting anders wünschen würde.

Wir hoffen, dass diese Tipps Ihnen an Ihrem nächsten Meeting helfen, produktiv im virtuellen Raum zusammenzuarbeiten. Wenn Sie die Moderation trotzdem lieber den Profis überlassen möchten, kontaktieren Sie uns unter info@skillsgarden.ch.

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Autorin: Katrin Hasler

 

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 4

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Reframing

Erinnern Sie sich noch? Bei der letzten Lernstunde tauchte die Frage auf, wie man immer wieder auftauchenden Gedankenmustern erfolgreich begegnen und damit die Selbstblockade, die Lernen verhindert, überwinden kann.

Ansätze wie „The Work“ von Byron Katie1 oder die „Lerner-Fragen“ von Marylee Adams2 bieten hier einen gangbaren Weg. Reframing lautet grob der Obertitel solcher Werkzeuge, also Umdeutung. Dies setzt allerdings zwei mentale Prozesse voraus. Zum einen muss ich erkennen, dass ich mich in die Sackgasse des rigiden Denkens bewegt habe, und zum andern benötige ich das Wissen um und auch den Glauben an die Veränderbarkeit von Denkmustern.

Ideal beschreibt dies Carol Dweck3 mit dem Konzept des „Growth Mindset“. So konnte die Stanford-Forscherin zeigen, dass Kinder, die sich in Texten über die Funktionsweise unserer Gehirne informieren konnten, am Ende viel weniger von Fehlschlägen beeindruckt waren als Kinder ohne diese Kenntnisse. Wissen um die Veränderbarkeit unserer Synapsenverbindungen lässt uns ganz offensichtlich mehr darauf vertrauen, dass auch mehrfache Versuche sinnvoll sein und schlussendlich zum Erfolg führen können. Die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und damit zur Selbstreflexion besteht offensichtlich ansatzweise schon in jungen Jahren.

Die Psychologin und Bestsellerautorin Angela Lee Duckworth4 nennt aufgrund von empirischen Beobachtungen Grit (bedeutet hier Rückgrat im Sinne von Ausdauer) den wichtigsten Faktor für erfolgreiches Lernen. Sie stellt dabei fest, dass einer der wenigen heute bekannten Wege, diese auf Langfristziele ausgerichtete Haltung zu fördern, der Growth Mindset ist. Es bedeutet im Klartext, über eine Einstellung zu verfügen, etwas „noch“ nicht zu können, anstatt mit Glaubenssätzen wie „ich bin einfach nicht begabt genug“ sich selbst einzuengen. Das kleine Wort „noch“ macht dabei den riesigen Unterschied.

Ob Übung wirklich in allen Disziplinen Meister hervorbringt? Lesen Sie in den nächsten Learninger’s Lernstunden, was es mit Anders Ericssons 10‘000-Stunden-Formel auf sich hat.

Autor:
Christoph Lindinger


1 Byron Katie, thework.com

Adams, M. (2015): Question Thinking. Die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen, dtv, München

Dweck, C. (2006): Mindset: a new psychology of success, Random House Publishing Group, New York

4 Duckworth, A., Tedtalk: Grit. The power of passion and perseverance.

Des Lebens Lauf

Ein CV ist nicht gleich ein CV

Mehrmals im Jahr gebe ich Kurse zur Überarbeitung von Lebensläufen, so auch in den letzten beiden Monaten. Leider löst das Thema selten Freude bei den Teilnehmern aus und es entstehen die hitzigsten Diskussionen darum, wieso man denn schon wieder einen Blick auf den Lebenslauf werfen sollte. Viele Teilnehmer finden es schlichtweg frustrierend, den Lebenslauf immer wieder zu besprechen, und andere haben ihre Version gefunden und bleiben strikt dabei. Es erscheint einfach zu müssig, immer wieder Änderungen vorzunehmen, und sowieso: Jede und jeder hat eine eigene Meinung darüber, was einen guten Lebenslauf ausmacht (ich übrigens auch).

Hier einmal ein paar Ideen, wieso es sich trotzdem lohnt, einen erneuten Blick auf den eigenen Lebenslauf zu werfen.

Die Art der Bewerbung

Die Unterlagen meiner Teilnehmer zeigen neben grafischen Highlights und kreativen Varianten vor allem die klassischen Varianten aus dem Internet. Es gibt zwar one-Pager und Bewerbungsflyer, doch die meisten halten sich an die tabellarische Art. Was häufig untergeht, ist die Antwort auf die Frage, für welche Bewerbungssituation man denn eigentlich einen Lebenslauf braucht. Ein paar Vorschläge:

  • Netzwerkkontakte und Initiativbewerbungen (ohne Computer-Algorhitmus)
    Hier bieten sich grafische und kurze Lösungen an, wie One-Pager oder Bewerbungsflyer. Diese sollten schön aufbereitet sein und einen schnellen Überblick über die Highlights des Berufslebens geben, da sie normalerweise von einem Menschen gelesen werden. Gute Vorlagen finden sich z. B. bei freepik.com. Kostenlose Icons findet man zudem bei flaticon.com.
  • Bewerbungen per E-Mail
    Es gibt sie tatsächlich noch: die Bewerbungen per Mail oder auch die, bei denen zwar online Lebensläufe eingesammelt werden, aber der Roboter noch nicht drüberschaut. Hier kann man etwas mehr Informationen anbieten, wobei man sich auf zwei (bis allerhöchstens drei) Seiten beschränken sollte. Wieso nicht einmal die eigenen Fähigkeiten als Skill-Level à la Computerspiel darstellen?
  • Bewerbungen mit Algorithmus
    Wenn der Roboter die Bewerbung zuerst liest… Was früher noch als Zukunftsszenario gesehen wurde, ist heute bei grösseren Firmen Alltag. Wie sollte man sonst durch hunderte oder tausende Bewerbungen überhaupt durchkommen? Für Bewerber heisst das: Erleichtern Sie das maschinelle Einlesen und verzichten Sie auf Grafiken, Tabellen, ungewohnte Schriftarten oder Darstellungen und machen Sie den Lebenslauf so einfach wie möglich. Prüfen Sie zudem Ihr Matching für die Stelle vorab, z. B. bei jobscan.co.

 

Die passenden Argumente

Die meisten gehen davon aus, dass der Lebenslauf das wichtigste Dokument der Bewerbung ist. Trotzdem verwenden viele die meiste Zeit auf die Anpassung des Motivationsschreibens. Warum nicht lieber mit dem Lebenslauf anfangen?

  • Bündeln Sie unwichtige Stationen für die Stelle, auf die Sie sich bewerben, z. B. im Sinne von „Diverse Anstellungen im Gastronomiebereich“ und nutzen Sie den Platz lieber für die Tätigkeiten bei den relevanten Stationen
  • Verwenden Sie Begriffe aus der Stellenbeschreibung, vor allem, wenn Sie davon ausgehen, dass der Roboter Ihren Lebenslauf zuerst liest. Dies gilt auch für Jobtitel. Bei diesen kann man in Klammern dahinter den Titel aus der Stellenbeschreibung nennen, wie z. B. Berater Kommunikation [entspr. Senior Consultant Communication].
  • Damit all das einfacher wird: Legen Sie einen Master-Lebenslauf an, der neben all den Tätigkeiten Ihrer Zeugnisse auch genauere Beschreibungen Ihrer Projekte enthält, z. B. im Sinne der STAR-Struktur. Diesen verschicken Sie jedoch nicht, sondern nutzen ihn als Vorratsraum, aus dem Sie sich für die Individualisierung Ihres Lebenslaufes auf die entsprechende Stelle bedienen.

Weitere Ideen

Neben den heutigen Trends sollte sich die Art des Lebenslaufs auch nach dem Job oder der Firma richten. So stehen kreativeren Bereichen ggf. auch andere Möglichkeiten offen, wie die Darstellung über Pinterest, Facebook, ein Trello-Board uvm. obwohl… wieso eigentlich nur in kreativeren Bereichen? Vielleicht passt es ja auch für Sie. Beispiele finden Sie bei Google, bei Trello oder bei Pinterest.

Vergessen Sie am Schluss nicht, Ihren Lebenslauf von einer anderen Person Korrektur lesen zu lassen. Einem selbst fallen manche Buchstabendreher oder Rechtschreibfehler häufig gar nicht mehr auf, zu oft hat man den eigenen Lebenslauf schon gelesen. Es lohnt sich bestimmt, denn Rechtschreibfehler sind laut einer Befragung von knapp 300 deutschen Unternehmen DAS Knock-out-Kriterium Nummer eins[1]. Wenn all das nichts am Gefühl der Mühsal ändert, können Sie Ihre Anpassungen ja vielleicht sogar als Dienstleistung für die HR-Abteilung sehen. Die Person, die Sie rekrutiert, wird sich jedenfalls freuen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg.

Autor: Jonas Najdzion

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[1] Recruiting Trends

Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 3

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Growth Mindset

Die eigene Grundhaltung entscheidet darüber, ob und wie man erfolgreich Veränderungen bewältigen kann. So einleuchtend es klingen mag, so schwer fällt es vielen Menschen, dieser Einsicht Taten folgen zu lassen. Gerade bei schwierigeren Themen kommt es fast schon als Voraussetzung darauf an, sich grundsätzlich einen Lernerfolg zuzutrauen, bevor man etwas Neues in Angriff nimmt.

Dabei geht es mehr als nur um das Prinzip Hoffnung. Den ersten Schritt für Lernen unter schwierigen Rahmenbedingungen liefert der mittlerweile gebräuchliche englische Ausdruck Mindset. Wenn wir etwas dazulernen möchten oder etwas verändern wollen, können wir unsere Einstellung zu den Dingen ändern, selbst wenn uns die Umstände massiv behindern sollten. Dies soll nicht bedeuten, zu allem in seiner Umgebung Ja und Amen zu sagen. Keineswegs. Gerade weil Rahmenbedingungen manches Mal mit übermächtigen Herausforderungen oder emotionalen Stürmen verbunden sind (wie z. B. chronische Stresssituationen auf der Arbeit oder eine als unberechtigt erlebte Kündigung), braucht man einen klaren Kopf. Wer sich von Anfang an entmutigen lässt, hat schnell verloren. Die einschränkenden Aussagen, das geht nicht, das kann ich nicht oder gar das werde ich nie können, sollte man aus seinem Gedankengut verbannen. Sie sind ein Zeichen für eine Haltung, die Fachleute den rigiden Mindset nennen. Es handelt sich um eine bittere Selbstblockade, die Lernen verhindert, bevor man überhaupt erste echte Erfahrungen mit einem Thema gesammelt hat.

Wie aber lässt sich solchen immer wieder auftauchenden Gedankenmustern erfolgreich begegnen?

In Teil 4 der Learninger’s Lernstunden präsentiere ich Ihnen Ansätze von verschiedenen Fachleuten.

Autor:
Christoph Lindinger