Psychologische Sicherheit | Teil 1
Teil 2: Teams bei Standortbestimmung und Entwicklung von Psychologischer Sicherheit begleiten
Teil 3: Teamlernen als Fokus von Psychologischer Sicherheit
Zwei Worte in aller Munde
«Psychologische Sicherheit» ist heutzutage immer mehr Leuten ein Begriff. Für alle, die gerade das erste Mal davon lesen:
Psychologische Sicherheit ist die von allen Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass man sich im Team beim Eingehen von interpersonalen Risiken sicher fühlen kann. (Edmondson 1999)
Ist dieses Gefühl von Vertrauen ins Team vorhanden, trauen sich die Teammitglieder in der Gruppe, Fehler offen anzusprechen, eigene Ideen – egal wie verrückt sie auch scheinen mögen – einzubringen, vermeintlich «dumme» Fragen zu stellen oder Dinge, die scheinbar von allen als selbstverständlich wahrgenommen werden, zu hinterfragen. Alles notwendige Verhaltensweisen, um Lernprozesse im Team zu ermöglichen.
Ein Blick auf die Google Trends-Daten zu diesem Konzept zeigt, wie das Interesse daran in den letzten 20 Jahren kontinuierlich gestiegen ist, obwohl Psychologische Sicherheit bereits in den 1950ern von Carl Rogers beschrieben wurde. Während sich in den Anfängen hauptsächlich Forscher*innen im Feld der Arbeits- oder Sozialpsychologie damit auseinandersetzten, hat Psychologische Sicherheit heute mit wachsender Bekanntheit und steigendem Bewusstsein bei Führungskräften und HR-Verantwortlichen den Sprung in die Arbeitswelt geschafft.
Tom Geraghty vergleicht in seinem Artikel „Psychological Safety – A Timeline“ die Suchanfragen auf Google mit Weltgeschehnissen und wichtigen Publikationen zum Thema. Auch wenn es nicht ein spezifisches Ereignis gibt, auf welches der Bekanntheitsgewinn zurückzuführen ist, wird doch der ansteigende Trend ersichtlich. Doch warum jetzt und nicht vor 50 Jahren? Gründe dafür werden in der gestiegenen Empfindung von Unsicherheit gesehen und in der stärkeren (internationalen und hybriden) Zusammenarbeit, sowie in der grossangelegten Aristotle-Studie von Google, die durch den Pulitzer-Preisträger C. Duhigg bildhaft im Jahre 2016 in der New York Times beschrieben wurde. Für den deutschen Suchbegriff sieht der Trend übrigens sehr ähnlich aus, auch wenn er in der Zeitschiene dem Englischen leicht hinterherhinkt.
Erklärung: Die Werte geben das Suchinteresse relativ zum höchsten Punkt des jeweiligen Suchbegriffs im Diagramm für die ausgewählte Region im festgelegten Zeitraum an. Der Wert 100 steht für die höchste Beliebtheit dieses Suchbegriffs. Der Wert 50 bedeutet, dass der Begriff halb so beliebt ist und der Wert 0 bedeutet, dass für diesen Begriff nicht genügend Daten vorlagen.
Zu schön, um wahr zu sein?
Die positiven Effekte der Psychologischen Sicherheit sind vielfältig beschrieben. Die Förderung von Psychologischer Sicherheit führt zu Anstiegen der Motivation, Leistung und Innovationsfähigkeit. Zudem kann man Psychologische Sicherheit als Basis des Teamlernens begreifen; dennoch begegnet man immer wieder kritischen Stimmen, sei es in der Praxis oder in der Wissenschaft. Jedoch konnte bisher noch keine Studie negative Effekte der Psychologischen Sicherheit schlüssig aufzeigen, denn entweder bezogen sich diese auf hochstrukturierte Routinebereiche, wo Psychologische Sicherheit nicht nötig war, oder es lag ein falsches Verständnis des Konzeptes der Studie zugrunde (Edmondson & Bransby (2023)). Letzteres ist etwas, was uns auch immer wieder in der Praxis begegnet.
Häufige (Miss-)Verständnisse von Psychologischer Sicherheit
Wie so häufig, wenn ein neues Konzept zum Trend wird, ranken sich auch Missverständnisse und Halbwissen darum.
In einem aktuellen Artikel der Harvard Business Review hat sich Amy Edmondson, einer der führenden Forscherinnen zum Thema Psychologische Sicherheit, mit ihrer Kollegin Michaela Kerrissey auf die Suche nach den gängigsten Missverständnissen gemacht. In ihrem aktuellen Artikel «What People Get Wrong About Psychological Safety» (erschienen im Mai 2025 im Harvard Business Review) klären die beiden die 6 häufigsten Irrtümer auf:
1. Psychologische Sicherheit bedeutet, nett zu sein
Manche Leute haben das Gefühl, dass sich in einem psychologisch sicheren Team alle immer wohl fühlen (müssen). Sicherheit ist jedoch nicht gleichzusetzen mit Komfort – im Gegenteil. Den Status quo infrage stellen, jemanden an seine Verantwortung zu erinnern oder jemanden zu fragen, was man aus seinem gemachten Fehler lernen kann, sind alles nicht gerade Verhaltensweisen die wir als «nett» beschreiben würden.
2. Psychologische Sicherheit bedeutet, recht zu bekommen
Es fühlt sich gut an, wenn die eigene Idee von allen gelobt wird. Schlecht ist es jedoch, wenn sie nur gelobt wird, weil sich niemand traut zu sagen, dass es keine gute Idee ist. In einem psychologisch sicheren Team trauen sich Personen, anderen zu widersprechen und abweichende oder sogar gegenteilige Meinungen zu äussern. Man muss auf nicht allem zustimmen. Wichtig ist, dass unterschiedliche Ansichten gehört und besprochen werden, um zur bestmöglichen Entscheidung zu kommen.
3. Psychologische Sicherheit bedeutet, Arbeitsplatzsicherheit
Psychologische Sicherheit bedeutet, dass man in einem Unternehmen die Freiheit hat, sich konstruktiv und ehrlich kritisch zu äussern. Entlassungen können viele Gründe haben und wären nur dann ein Anzeichen von fehlender Psychologischer Sicherheit, wenn der Grund für eine Kündigung die Vergeltung für das Eingehen eines zwischenmenschlichen Risikos war.
An dieser Stelle gilt es zu erwähnen, dass es Ausnahmeszenarien gibt, in denen das Äussern einer kritischen Meinung oder das Zugeben eines Fehlers zu Kündigungen führen können. Man stelle sich beispielsweise vor, ein Mitarbeitender entschliesst sich, sein Unternehmen mit seiner kritischen Meinung öffentlich an den Pranger zu stellen, ohne dass er zuvor intern ein konstruktives Gespräch gesucht hat. Oder eine Mitarbeitende handelt im Alleingang grob fahrlässig und zuwider von internen Sorgfaltsvorschriften, was in einem fatalen Fehler resultiert. In diesen Ausnahmefällen wären fehlende Konsequenzen sogar schädlich für die Psychologische Sicherheit im Unternehmen.
4. Psychologische Sicherheit braucht Abstriche in der Leistung
Leider gibt es noch immer viele Leute, die glauben, dass man Personen für schlechte Leistungen nicht mehr zur Verantwortung ziehen kann, ohne die Psychologische Sicherheit zu gefährden. In der Realität sind Verantwortungsübernahme für Leistung und Psychologische Sicherheit jedoch zwei unabhängige Dimensionen, die jedoch synergistisch wirken. Gerade in einem unsicheren und komplexen Umfeld, in dem Teammitglieder Verantwortung für Leistung übernehmen müssen, führt Psychologische Sicherheit zu besseren Ergebnissen, weil die Teams durch den Austausch innovativer und lernfähiger werden und die Qualität ihrer Arbeit verbessern können.
5. Psychologische Sicherheit ist eine Regel (Policy)
Psychologische Sicherheit ist eine subjektive Überzeugung von jedem einzelnen Teammitglied und kann nicht verordnet werden. Jemanden zu zwingen, sich sicher zu fühlen ist genau so absurd, als würde man jemanden, der gerade traurig ist, zwingen, sich glücklich zu fühlen. Wenn man versucht, Leute mit Druck zu psychologisch sicherem Verhalten zu bewegen, haben sie immer die Möglichkeit, ihre Meinung zu verschweigen oder zu behaupten, sie hätten keine Ideen oder Fragen, obwohl sie in Wahrheit nur zu unsicher sind, diese zu äussern.
6. Psychologische Sicherheit braucht einen Top-down-Ansatz
Häufig werden Führungskräfte in der alleinigen Verantwortung gesehen Psychologische Sicherheit zu etablieren. Es stimmt zwar, dass Führungskräfte eine Vorbildfunktion innehaben und die Teamkultur massgeblich beeinflussen, jedoch tragen die Verantwortung für Psychologische Sicherheit ALLE Mitglieder des Teams. Jede Person kann unabhängig von ihrer hierarchischen Position eine Vorbildrolle einnehmen oder mit ihrem Verhalten die Psychologische Sicherheit positiv beeinflussen.
Drei weitere Missverständnisse, die wir öfters in unserem Beratungsalltag erleben
Bonus-Missverständnis #1: Psychologische Sicherheit ist gleichbedeutend mit Vertrauen
Häufig sind es Führungskräfte, die glauben, dass sie, wenn sie einen vertrauensvollen Umgang mit all ihren Mitarbeitenden pflegen, automatisch Psychologische Sicherheit im Team haben. Nimmt man es genau, bezieht sich Vertrauen jedoch auf Beziehungen zwischen Einzelpersonen, während Psychologische Sicherheit eine Gruppennorm beschreibt – nämlich die kollektive Erwartung, wie man miteinander umgeht. So ist es möglich, dass man zu den meisten Teammitgliedern Vertrauen hat, aber trotzdem keine Psychologische Sicherheit im Team erlebt – etwa, wenn das Teamklima insgesamt von Angst oder Zurückhaltung geprägt ist. Ebenso ist es möglich, dass im Team Psychologische Sicherheit herrscht, man aber zu einzelnen Personen (noch) kein tiefes Vertrauen entwickelt hat.
Bonus-Missverständnis #2: Psychologische Sicherheit bedeutet keine Konsequenzen
Im Alltag erleben wir manchmal ein Missverständnis, welches genau in die entgegengesetzte Richtung des ersten, genannten Missverständnisses (Psychologische Sicherheit = nett sein) geht, nämlich die Annahme, dass man ohne Konsequenzen unprofessionell oder verletzend sein darf. Psychologische Sicherheit ist keine Freikarte, um andere vor den Kopf zu stossen, im Sinne von «ich sage halt, was ich denke». Die grosse Kunst ist es, beim Eingehen eines zwischenmenschlichen Risikos Ehrlichkeit mit Respekt zu kombinieren und unangenehme Wahrheiten auf eine konstruktive, wohlwollende oder sogar wertschätzende Art und Weise zu äussern (mehr dazu im 2. & 3. Teil).
Bonus-Missverständnis #3: Psychologische Sicherheit ist das Ziel
In unserer Arbeit haben wir immer wieder mit begeisterten Befürwortern von Psychologischer Sicherheit zu tun. Manchmal tappen diese jedoch in die Falle, Psychologische Sicherheit immer, überall und um jeden Preis fördern zu wollen. Doch wirkliche Zusammenarbeit zu etablieren, kostet Energie und nicht jedes Team profitiert davon gleichermassen.
Hier sind 2 Tipps, wie Sie herausfinden, wann und wo Sie am meisten von Psychologischer Sicherheit profitieren:
1. Prüfen Sie, ob es sich wirklich um ein Team handelt
Psychologische Sicherheit ist ein Teamkonzept. Im heutigen Sprachgebrauch wird der Begriff Team manchmal vorschnell verwendet. Nur weil in einem Organigramm Personen als Team eingeteilt sind, müssen sie nicht zwingend als Team funktionieren. Ob es sich bei einem Team um ein «echtes Team» handelt, kann man durch folgende Fragen herausfinden:
- Haben die Personen ein gemeinsames Ziel?
- Kommen sie in dieser Konstellation und in einer gewissen Regelmässigkeit zusammen, um sich auszutauschen?
- Sind sie in einem gewissen Grad von der Aufgabenerledigung voneinander abhängig?
2. Prüfen Sie, ob Sie von Psychologischer Sicherheit wirklich profitieren können
Es lohnt sich zu fragen:
- Wären Entscheidungen besser, wenn sie unter Einbezug des Teams getroffen werden?
- Haben wir mit innerer oder äusserer Unsicherheit zu tun?
- Spielt es eine Rolle, dass wir uns gemeinsam austauschen?
- Wollen wir gemeinsam als Team lernen und uns weiterentwickeln, um aktuellen oder zukünftigen Herausforderungen besser zu begegnen?
Wenn die Antwort auf all diese Fragen «Nein» ist, sollte man sich überlegen, wieso man Psychologische Sicherheit einführen will. Können Sie eine oder mehrere dieser Fragen mit «Ja» beantworten, dann lesen Sie im nächsten Teil des Skilledge Newsletters mehr über die Förderung der Psychologischen Sicherheit oder werfen Sie einen Blick in unsere Weiterbildungsangebote zum «Fearless Organisation Scan Practitioner» oder zum «Facilitator für Psychologische Sicherheit». Teilen Sie gerne ihre Meinung oder diskutieren Sie mit uns im zugehörigen LinkedIn Post des Skilledge Newsletters.
Quellen:
Duhigg, C. (2016, 28. Februar). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine. Abgerufen von https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. & Bransby, D. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55-78
Edmondson, A. C., & Kerrissey, M. (2025, Mai). What people get wrong about psychological safety. Harvard Business Review. Abgerufen von https://hbr.org/2025/05/what-people-get-wrong-about-psychological-safety
Geraghty, T. (o. D.). Psychological safety: A timeline. PsychSafety.co.uk. Abgerufen am 23. Juni 2025, von https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-a-timeline/
Google Trends. (2024). Suchanfrage: „Psychologische Sicherheit“ (2007–2024). Abgerufen von https://trends.google.de/trends/explore?date=2007-01-01%202024-06-09&q=psychologische%20sicherheit&hl=de
Rogers, C. R. (1954). Toward a theory of creativity. ETC: A Review of General Semantics, 11, 249–260. (Nachdruck erschienen in H. H. Anderson [Hrsg.], Creativity and its cultivation, 1959, S. 69–82, Harper & Row).
