Psychologische Sicherheit | Teil 2 | Standortbestimmung & Entwicklung

Teil 1: Psychologische Sicherheit – Verständnis und Missverständnisse

Teil 2: Teams bei Standortbestimmung und Entwicklung von Psychologischer Sicherheit begleiten

Teil 3: Teamlernen als Fokus von Psychologischer Sicherheit

Psychologische Sicherheit – ein dynamisches Phänomen

Psychologische Sicherheit ist in vielen Unternehmen ein zentrales Thema geworden. Im ersten Newsletter haben wir diesen Trend bereits beleuchtet. Doch psychologische Sicherheit sollte kein kurzfristiger Hype bleiben, sondern als fortlaufende Aufgabe verstanden werden. Sie ist ein fragiles und dynamisches Phänomen: Sie unterscheidet sich nicht nur zwischen Unternehmen und Teams, sondern kann sich auch innerhalb eines Teams im Zeitverlauf verändern. Psychologische Sicherheit ist kein statisches Konstrukt, das einmal aufgebaut für immer bestehen bleibt – sie braucht kontinuierliche Aufmerksamkeit.

Psychologische Sicherheit ist wie ein Muskel – ohne regelmässige Übung baut sie sich ab.

Bransby et al. (2024) untersuchten in diesem Zusammenhang wie sich die PS bei 10.000 Beschäftigten im Laufe der Zeit entwickelte. Sie stellten zwei wesentliche Verläufe fest:

1.    Neue Mitarbeitende, welche in eine Abteilung mit niedriger Psychologischer Sicherheit kamen, erleben zu Beginn ein höheres Mass an Psychologischer Sicherheit als ihre Kolleginnen und Kollegen. Diese anfängliche Sicherheit nimmt jedoch mit der Zeit deutlich ab. Sie steigt mit zunehmender Betriebszugehörigkeit und Erfahrung dann wieder langsam an, jedoch nicht auf ein ähnliches Niveau wie am Anfang.

2.    Mitarbeitende welche neu in eine Abteilung mit hoher Psychologischer Sicherheit kamen, erleben ebenfalls zu Beginn ein höheres Mass an psychologischer Sicherheit als erfahrenere Kolleginnen und Kollegen. Diese stieg jedoch mit der Zeit weiter an und übertraf im weiteren Verlauf die anfängliche Wahrnehmung.

Faktoren, die die Psychologische Sicherheit beeinflussen

Erfreulicherweise gibt es viele Stellschrauben, über die man die Psychologische Sicherheit fördern kann (u.a. Wouters-Sommers et al. 2022, Volevakha et al. 2021, Morrison 2014, Sher et al. 2019, Bas & Tabancali 2020). Die wichtigsten sind:

1. Führungsverhalten Der Führungsstil, welchen die Person vorlebt sowie die Schaffung von Rollenklarheit stehen neben den unten erwähnten Punkten im Vordergrund.

2. Organisationskultur (Struktur, Praktiken und Systeme) Eine auf Vertrauen, Respekt und offene Kommunikation basierende Organisationskultur bildet das Fundament für psychologische Sicherheit. Weiterhin sind strukturelle Bedingungen, wie Arbeitsautonomie sowie der Zugang zu Ressourcen und Informationen hilfreich. Ebenso tragen Massnahmen und Richtlinien zur Förderung von Inklusion und gegen Diskriminierung dazu bei.

3. Teamfaktoren Eine gute Beziehungsqualität sowie hilfreiche Kommunikationsmuster, wie eine offene Feedbackkultur, gleichmässige Redezeit und aktive Partizipation sind förderlich.

4. Arbeitsgestaltung und Kontextfaktoren Neben Aufgaben, die Zusammenarbeit erfordern und der (persönlichen) Bedeutung der Arbeit fördern auch Aspekte der Arbeitsumgebung, wie grundlegende Arbeitssicherheit oder eine offene Gestaltung der Arbeitsräume (die Möglichkeit) der Psychologischen Sicherheit.

5. Individuelle Faktoren Für sogenannte Charaktereigenschaften (wie Proaktivität und emotionale Stabilität) konnten zwar Korrelationen mit Psychologischer Sicherheit gefunden werden, jedoch nur in schwacher oder mittlerer Ausprägung. Wesentlich stärkere Korrelationen lassen sich bzgl. der individuellen Vorerfahrungen bzgl. Teamarbeit finden. Wer gute Erfahrungen gemacht hat, bringt sich eher ein und gibt Fehler und Probleme eher zu.

6. Messung und kontinuierliche Verbesserung, ob durch Beobachtungen oder Befragungen und anschliessendem Dialog fördern diese ebenfalls. Ebenso förderlich ist die gemeinsame Reflexion im Team als auch die proaktive Identifikation und Behebung von Problemen.

Faktoren, die die Psychologische Sicherheit beeinflussen

Im Weiteren legen wir den Fokus auf das Team(mitglied), die Führungskraft und die Messung von Psychologischer Sicherheit:

Die Messung

Psychologische Sicherheit lässt sich grundsätzlich auf zwei Arten messen: Befragung und Beobachtung, wobei eine Kombination beider Methoden i. d. R. die besten Ergebnisse liefert.

• Befragungen erfassen die subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder und sind einfach durchführbar, können aber durch soziale Erwünschtheit verzerrt sein.
• Beobachtungen erfassen tatsächliches Verhalten im Team, können aber aufwändiger sein und unterliegen Beobachterschwankungen.

Beobachtbare Verhaltensweisen zur Beurteilung der psychologischen Sicherheit

Bei der Befragung wird am meisten auf die 7 Fragen von Amy Edmondson zurückgegriffen (Edmondson 1999). Die Befragung kann durch eigens erstellte (online) Befragungen geschehen oder durch professionelle Anbieter wie den Fearless Organization Scan (https://fearlessorganizationscan.com/), welcher mit Amy Edmondson zusammen erstellt wurde. Letzterer bietet neben einer höheren Datensicherheit für die Befragten, einfacher Skalierbarkeit auch eine Vergleichbarkeit aufgrund der Datenmenge aus vielen unterschiedlichen Bereichen.

Fragebogen-Items zur Messung von psychologischer Sicherheit

„Befragungen sind wie eine entsicherte Handgranate – man muss etwas mit ihnen tun“ Sinngemässes Zitat aus dem HR-Umfeld, Urheber unbekannt

Egal welche Methodik man bei der Befragung verwendet, danach sollte etwas geschehen und das heisst nicht blinder Aktionismus. Vielmehr geht es darum die Teammitglieder in den Dialog zu bringen und die Hintergründe der unterschiedlichen Perspektiven auf die Psychologische Sicherheit im Team zu verstehen. Im Zuge dieses Dialogs wird ein Verständnis über die individuellen Bedürfnisse geschaffen und die Weichen für die effektive Zusammenarbeit in diesem Team werden gelegt. Jedes Team ist anders – und auch wenn es nach einer Binsenweisheit klingt, tragen wir dieser im Berufsalltag wenig Rechnung.

Wichtig!

Es geht bei der Messung nicht darum 100% zu erreichen, sondern darum in den Dialog zu kommen. Wir erleben immer wieder, dass die Werte einer zweiten Messung niedriger sind als die der ersten, obwohl das Team in die Psychologische Sicherheit investiert hat. Jedoch kann dies daran liegen, dass sich das Verständnis vertieft hat, Personen aufmerksamer geworden sind und sich trauen schneller auch mal zu sagen, dass da etwas nicht passt, wodurch schneller Lösungen gefunden werden können.

Tipps für die Praxis

• Widerstehen Sie der Versuchung, den Dialog im eigenen Team selbst zu moderieren – holen Sie sich externe Unterstützung, um Rollenkonflikte zu vermeiden.
• Nutzen Sie die Ergebnisse als Ausgangspunkt für kontinuierliche Entwicklung, nicht als einmalige Bestandsaufnahme.
• Es ist normal, dass die Werte nach einer zweiten Messung niedriger ausfallen können – das zeigt oft ein gestiegenes Bewusstsein und mehr Offenheit.

Förderung als Führungskraft

Das Verhalten von Führungskräften ist der wahrscheinlich wichtigste (aber nicht der einzige!) Einflussfaktor auf psychologische Sicherheit. Die Führungskraft schafft den Rahmen und vermittelt die Wichtigkeit. McKinsey (McKinsey & Company 2021) hat in diesem Zusammenhang zusammen mit Amy Edmondson drei wesentliche typische, situationsübergreifende Verhaltensweisen bei Führungskräften identifiziert, um die Psychologische Sicherheit zu fördern:

• Beratender Führungsstil: Aktive Einbeziehung der Teammitglieder in Entscheidungen und Berücksichtigung ihrer Meinungen
• Unterstützender Führungsstil: Echte Sorge für Teammitglieder sowohl als Angestellte als auch als Individuen
• Herausfordernder Führungsstil: Ermutigung der Teammitglieder, Annahmen zu hinterfragen und ihr Potenzial zu überschreiten

Weitere hilfreiche Verhaltensweisen sind das Zeigen von Verwundbarkeit, aktives Zuhören, eine neugierige Grundhaltung und die Schaffung von Rollenklarheit.

Wichtig!

Wir erleben immer wieder, dass Führungskräfte sagen, dass in ihrem Team kein Bedarf bestehe. Jedoch konnte nachgewiesen werden, dass Führungskräfte im Durchschnitt von einer höheren Psychologischen Sicherheit in ihrem Team ausgehen als deren Teammitglieder (Nembhard & Edmondson 2006, Kratz 2023). Zudem kann man alles «richtig» machen und trotzdem kann die Psychologische Sicherheit im Team sinken. Dies kann zum Beispiel passieren, wenn für ein Teammitglied aufgrund von privaten finanziellen Schwierigkeiten der Job plötzlich kritischer wird. Es ist gut vorzustellen, dass diese Person «riskante» Äusserungen, wie eine Perspektive, welche nicht von der ganzen Gruppe geteilt wird, obwohl sie wichtig wäre, für sich behält.

Förderung als Team(mitglied)

Psychologische Sicherheit kann nicht nur von der Führungskraft gefördert werden – Jede(r) kann etwas tun!

In Zusammenarbeit mit Menon Skills haben wir einen Fragebogen entwickelt, welche Skills man als Individuum braucht, um Psychologische Sicherheit in Teams zu fördern. Drei Verhaltensbereiche sehen wir als besonders wichtig, mit denen man als Einzelne(r) Einfluss auf die Psychologische Sicherheit im Team hat, auch wenn man nicht Führungskraft ist. Diese sind:

• Beteiligend Man bindet andere ein, sorgt dafür, dass jeder sich beteiligen kann und dass die Unterschiedlichkeit der Teammitglieder genutzt wird, z. B. «Er / Sie reagiert ermutigend auf andere Perspektiven.»
• Hinweisend Dinge kommen zur Sprache, und zwar so, dass das Team davon profitiert, z. B. «Er / Sie stellt Fragen zu unausgesprochenen Themen («Elefant im Raum»), auch wenn diese unangenehm sind.»
• Verletzbar zeigend Man kommt sich im Team näher, unterstützt sich und erweitert die gemeinsame Komfortzone, z. B. «Er / Sie fragt nach Hilfe bei Überlastung.»

Individuelle Verhaltensbereiche zur Förderung psychologischer Sicherheit

2020 hat ein Forschungsteam der BFH in Zusammenarbeit mit Anwendungs- und Umsetzungspartnern getestet, inwiefern wöchentliche 15-minütige Interventionen die Psychologische Sicherheit erhöhen können. Die Teams, welche aus Unternehmen wie der Swisscom, SBB, Post u.a. stammten, durchliefen über einen Zeitraum von 24 Wochen gemeinsame und reflektive Übungen; mit Erfolg! (Deck 2021)

Die Übungen (in DE, FR und EN), als auch Folien zum Auftakt finden sich hier: https://www.psych-safety.org/

Fazit

Psychologische Sicherheit zeichnet sich dadurch aus, dass sie gut messbar ist, als auch durch viele Faktoren beeinflussbar, ob als Team, Führungskraft oder Individuum. Seien Sie Teil der positiven Veränderung!
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Im nächsten Teil widmen wir uns dem Aspekt, welcher ohne Psychologische Sicherheit praktisch nicht möglich ist, aber immer wichtiger wird: Das Lernen im bzw. als Team.

Quellen

Bas, S., & Tabancali, E. (2020). Correlations between teachers’ personality, psychological safety perception and teacher voice. Eurasian Journal of Educational Research, 85, 185–204. https://doi.org/10.14689/ejer.2020.85.9

Bransby, D. P., Kerrissey, M. J., & Edmondson, A. C. (2024). Paradise lost (and restored?): A study of psychological safety over time. Academy of Management Discoveries. Advance online publication. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0084

Deck, D. (2021, January 29). So lernen Teams ihr Potenzial besser nutzen. Bieler Tagblatt, 8. https://www.bfh.ch/dam/jcr:5001b67b-db29-4bc8-874b-d9ca33b4a2a4/202101_Psychologische-Sicherheit-in-Teams-BT.pdf

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Kratz, J. (2023, December 1). The growing psychological safety disconnect between leaders and employees. Forbes. https://www.forbes.com/sites/juliekratz/2023/12/01/the-growing-psychological-safety-disconnect-between-leaders-and-employees/

McKinsey & Company. (2021, August 17). Psychological safety and the critical role of leadership development. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413

O’Donovan, R., van Dun, D., & McAuliffe, E. (2020). Measuring psychological safety in healthcare teams: Developing an observational measure to complement survey methods. BMC Medical Research Methodology, 20, 1–17. https://doi.org/10.1186/s12874-020-01060-3

O’Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020). A systematic review of factors that enable psychological safety in healthcare teams. International Journal for Quality in Health Care, 32(4), 240–250. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzaa025

Sher, A., Gul, S., Riaz, M., & Naem, M. (2019). Psychological safety: A cross-level study of a higher educational institute (HEI). Journal of Management Science, 6(1), 30–49.

Volevakha, I. B., Kolomiiets, N. V., & Kukhar, T. V. (2021). Organizational factors of psychological safety in the workplace. Wiadomości Lekarskie, 74(11 cz 1), 2789–2793. PMID: 35023494.

Wouters-Soomers, L., Van Ruysseveldt, J., Bos, A. E. R., & Jacobs, N. (2022). An individual perspective on psychological safety: The role of basic need satisfaction and self-compassion. Frontiers in Psychology, 13, Article 920908. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.920908