Psychologische Sicherheit | Teil 3 | Teamlernen als Fokus von Psychologischer Sicherheit

Teil 1: Psychologische Sicherheit – Verständnis und Missverständnisse

Teil 2: Teams bei Standortbestimmung und Entwicklung von Psychologischer Sicherheit begleiten

Teil 3: Teamlernen als Fokus von Psychologischer Sicherheit

In unseren ersten beiden Teilen zum Thema Psychologische Sicherheit haben wir erläutert, wie sich das Interesse an Psychologischer Sicherheit entwickelt hat, was häufige Missverständnisse sind und Ansatzpunkte zur Förderung von Psychologischer Sicherheit. In dieser Ausgabe fokussieren wir auf einen der wichtigsten Benefits von Psychologischer Sicherheit: Dass Personen, Teams und Organisationen in einem Kontext von Psychologischer Sicherheit schneller und besser lernen.

Am Anfang stand das Lernen

Eine der frühen Publikationen, die Psychologische Sicherheit erwähnt, stammt von Warren Bennis & Edgar Schein (1967) und befasst sich mit der Frage, wie Lernen in sogenannten Labortrainings geschieht. Labortrainings sind eine spezielle Form von erfahrungsorientierten Gruppentrainings, welche in den 1940er Jahren entwickelt wurden und als Ursprung der modernen Organisationsentwicklung gelten. Dabei kommen typischerweise kleine Gruppen von 8-15 Personen zu mehrtägigen Workshops zusammen mit dem Ziel, die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens und dessen Wirkung auf andere zu schärfen. Es gibt keine strukturierte Agenda, sondern die Interaktion und die Feedbacks unter den Teilnehmer*innen stehen im Zentrum. Der oder die anwesende Trainer*in beobachtet, spiegelt und regt zur Reflexion an. Diese Art des Lernens ist keine reine Informationsaufnahme, sondern soll zu einer Veränderung von Einstellungen, Werten und Verhalten führen.

Zu Beginn eines Lernprozesses steht ein unangenehmer Zustand: die Realisation der Notwendigkeit von Lernen («Ich kann oder mache etwas noch nicht gut»). Erst wenn bestehende Denk- und Verhaltensmuster, Routinen und Gewohnheiten in Frage gestellt werden, entsteht Raum für neues Lernen und persönliches Wachstum. Personen erleben diesen Schritt meist als unangenehm, weil er Unsicherheit und Kontrollverlust mit sich bringt. Man nennt dies auch Lernangst, die Sorge, inkompetent zu sein, Fehler zu machen oder sich blosszustellen. Die Autoren sehen Psychologische Sicherheit als ein zentrales Mittel, um die Lernangst zu überwinden. Wenn in einer Gruppe Vertrauen, Offenheit und nicht-bewertendes Feedback möglich ist, fühlen sich Teilnehmer*innen sicher und sind bereit, Risiken einzugehen, neue Perspektiven zuzulassen und sich verletzlich zu zeigen. Es entsteht Lernlust: eine intrinsisch motivierte Freude am Wachsen und Verändern. Psychologische Sicherheit wirkt somit als Katalysator für echtes Lernen, persönliches Wachstum und kollektive Veränderung.

Prozess des erfolgreichen Lernens in Labortrainings angelehnt an Schein & Bennis (1967)

Teamlernen – wie geht das?

Liest man über die zuvor beschriebenen Labortrainings, wirken diese doch sehr künstlich und erinnern eher therapeutische Settings als an Weiterbildungen. Auch wenn die Lernergebnisse durchaus wünschenswert sind, ist diese Lernform in der heutigen Arbeitswelt häufig weder umsetzbar noch erwünscht. Zudem müssen Herausforderungen in der Praxis meist nicht bloss von Einzelpersonen bewältigt werden, sondern es sind gesamte Teams involviert, in denen mehrere Personen voneinander abhängig sind und gemeinsam voneinander oder miteinander lernen müssen. Neuere Ansätze konzentrieren sich deshalb darauf, wie organisationales Lernen und persönliches sowie gemeinsames Wachstum in echten Teams möglich wird. Dabei entstand das Konzept des Teamlernens:

Ein ständiger Prozess der Reflexion und des Handelns, der dadurch gekennzeichnet ist, dass Fragen gestellt werden, Feedback eingeholt wird, experimentiert wird, Ergebnisse reflektiert werden und Fehler oder unerwartete Ergebnisse von Maßnahmen diskutiert werden. (Edmondson, 1999)

Basierend auf den Erkenntnissen aus der Forschung zu Lernen in Gruppen sowie zu organisationalem Lernen postuliert Amy Edmondson ein integratives Modell des Teamlernens. Das Modell zeigt, wie Lernen auf natürliche Art und Weise in Arbeitsteams stattfinden kann und welche Voraussetzungen es dazu braucht.

Modell des Teamlernen nach A.Edmondson (1999)

Am Anfang stehen die Team Strukturen, die das Entstehen von hilfreichen Überzeugungen und Verhaltensweisen und daraus resultierenden positiven Arbeitsergebnissen entweder fördern oder hindern können. Dazu gehören die Unterstützung aus dem Umfeld, wie adäquate Ressourcen, Informationen und Entlohnung und das Coaching durch den/die Vorgesetzte/n. Haben Teams Zugang zu ausreichend Ressourcen und Informationen und werden sie durch ihre Führungskraft unterstützt, gecoacht und eingeladen, Dinge zu hinterfragen, erhöhen sich die Chancen, dass hilfreiche Team Überzeugungen entstehen. Zu den hilfreichen Überzeugungen gehört nebst der Psychologischen Sicherheit auch die Teamwirksamkeit, also der Glaube des Teams daran, dass es Herausforderungen erfolgreich meistern kann.

Diese hilfreichen Überzeugungen im Team führen wiederum dazu, dass mehr Lernverhalten gezeigt wird. Dazu gehören das Austauschen von Feedback untereinander, das gemeinsame Besprechen von Fehlern und die Suche nach Informationen und Feedback von Kunden und anderen Stakeholdern. Dadurch werden schlussendlich die Arbeitsergebnisse und die Leistung des Teams besser.

Tipps für Teamlernen in der Praxis

Um Teamlernen in der Praxis zu fördern und das oben beschriebene Modell zum Leben zu erwecken, gibt es viele Wege. Hier sind 3 Strategien und 3 Methoden, wie dies erreicht werden kann.

Strategien:

» Gemeinsame Lernziele setzen

Um das Teamlernen zu fördern, können gemeinsame Team-Lernziele vereinbart werden. Dies unterstützt das Erkennen von Lernproblemen im Gegensatz zu Ausführungsproblemen. Das heisst, es zeigt den Teammitgliedern, in welchen Themenfeldern sie «Neuland» betreten und Dinge nicht nach einem klaren Prozess abarbeiten können, sondern zusammen neue Wege kreieren müssen.

» Gemeinsames Verständnis erlangen, wie das Team von Lernen profitiert

Damit Lernen im Team an Bedeutung gewinnt, muss der konkrete Nutzen für die gemeinsame Arbeit erkennbar sein. Wenn das Team eine Vorstellung entwickelt, wie ein gemeinsames Lernen die Zusammenarbeit verbessert, Prozesse vereinfacht oder Ziele schneller erreichbar macht, steigt die Bereitschaft, Zeit und Energie dafür zu investieren. Ein sichtbarer Zusammenhang zwischen Lernen und Teamerfolg motiviert und schafft eine geteilte Lernhaltung.

» Experimente und Prototypen wagen

Durch das bewusste Einführen von Experimenten und Prototypen wird Lernen als integraler Bestandteil des Arbeitsprozesses verankert. Statt auf perfekte Lösungen zu setzen, erlaubt das Team sich, Hypothesen zu testen und aus Fehlern zu lernen. Dies senkt die Angst vor dem Scheitern und fördert eine Kultur des Ausprobierens, in der neue Ideen entstehen und kontinuierliche Verbesserung möglich wird.

Methoden:

» Teilen von offenen und unspezifischen Informationen als auch von konkreten, problembezogenen Informationen

In der alltäglichen Arbeit fokussieren viele Teams auf das Teilen von konkreten, problembezogenen Informationen. Man diskutiert eine Herausforderung und mögliche Lösungen dazu im Team, Fachwissen wird geteilt und eine bessere Leistung wird erreicht. Was genau so wichtig ist, jedoch subtilere Auswirkungen hat, ist das Teilen von offenen, unspezifischen Informationen. Dabei teilen Teammitglieder Wissen, das potenziell für andere interessant sein könnte, ohne genau sagen zu können, bei welchen Herausforderungen ihr Wissen den anderen weiterhelfen könnte. Dies führt zu einem besseren Teamzusammenhalt und dazu, dass Herausforderungen im Alltag womöglich anders angegangen werden, wodurch Verbesserungen stattfinden, noch bevor Probleme auftreten.

» Fehler- und Lerngeschichten teilen

In Fehler-Sessions tauschen sich die Teammitglieder ganz bewusst über Situationen aus, in denen etwas schiefgelaufen ist und teilen ihre gezogenen Lehren und Erkenntnisse daraus. Dies unterstützt einerseits die individuelle Reflexion und hilft andererseits dem gesamten Team, um von den Fehlern der anderen lernen zu können und implizites Wissen allen zugänglich zu machen.

» Retrospektiven durchführen

Regelmässige Retrospektiven bieten strukturierte Gelegenheiten, um gemeinsam über Erlebtes nachzudenken. Dabei wird die Art und Weise reflektiert, wie Erfolge zustande kamen, wie mit Herausforderungen umgegangen wurde und Verbesserungspotenziale für die zukünftige Arbeit werden abgeleitet.

Der Boden, der es ermöglicht, dass sich das Potenzial all dieser Strategien und Methoden entfalten kann, ist die Psychologische Sicherheit im Team. Man kann sich vorstellen, dass in einem Team, in dem die Teammitglieder beispielsweise davon ausgehen, dass sie für Fehler bestraft werden, in einer Fehler-Session entweder nichts oder nur Belangloses geteilt wird. Werden die Methoden jedoch regelmässig widerholt und die Teammitglieder erfahren bei dem, was sie teilen, keine negativen Konsequenzen, dann wird dadurch die Psychologische Sicherheit schrittweise gestärkt und es entsteht eine Aufwärtsspirale.

Vom lernendem Team zur lernenden Organisation

Genau so, wie  ein Team aus lernbereiten Einzelpersonen nicht unbedingt ein lernendes Team sein muss, sind Unternehmen mit lernenden Teams nicht unbedingt eine lernende Organisation. Die zuvor beschriebenen Strategien und Methoden lassen sich auf die organisationale Ebene hochskalieren. So ist es denkbar, dass man organisationale Lernziele formuliert, welche die Umsetzung einer Unternehmensvision oder -strategie ermöglichen. Oder man kann Retrospektiven in Schnittstellenworkshops durchführen, an welchen mehrere Teams teilnehmen, die am gleichen Projekt beteiligt waren. Oder man lässt Expert*innen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammen an Innovationen arbeiten und dabei Experimente und Prototypen entwickeln. Die Möglichkeiten sind vielfältig und wenn man sie konsequent an unterschiedlichen Stellen verfolgt, wird man damit die Psychologische Sicherheit irgendwann in der Unternehmenskultur verankern.

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Ausblick

Dies war der letzte Teil unserer Reihe zu Psychologischer Sicherheit. Wir hoffen, dass Sie darin einige Inspirationen für sich mitnehmen konnten. In unserem nächsten Newsletter widmen wir uns dem Thema Self-Leadership.

Quellen

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.

Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard business review, 86(7-8), 60-7.

Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.

Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1967). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. Wiley 1967.