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Alle Jahre wieder: Die Kunst der Mitarbeitergespräche

Diese sechs Reminder helfen, dass dabei Freude aufkommt

Die Zeit des Jahreswechsels ist in vielen Unternehmen auch die Zeit der jährlichen Mitarbeitergespräche. Die wichtigsten Do‘s and Dont‘s für Führungskräfte sind heutzutage weit bekannt. Und dennoch höre ich immer wieder Mitarbeitende, die sich über unangenehme Mitarbeitergespräche beklagen und mir haarsträubende Beispiele erzählen, was sie dabei schon erlebt haben. Wir von Skillsgarden leiten jährlich Trainings zum erfolgreichen Führen von Mitarbeitergesprächen und beobachten, mit welchen Hürden sich auch langjährige Führungskräfte immer wieder schwertun. Ein guter Zeitpunkt also, um sich einige Tipps und Tricks für Führungskräfte in Erinnerung zu rufen.

Im Rahmen des Performance Managements sind Mitarbeitergespräche häufig auch mit der Evaluation der Zielerreichung und entsprechenden Bonuszahlungen verbunden. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Standards und Zielsysteme werden heiss debattiert. Ich möchte an dieser Stelle bewusst darauf verzichten, in diese Debatte einzusteigen. Fest steht, in vielen Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch nach wie vor Praxis und unabhängig davon, welches Zielsystem ein Unternehmen verfolgt, gibt es bessere und schlechtere Arten, ein Mitarbeitergespräch zu führen. Ein erfolgreich geführtes Gespräch ist eine Chance, den Mitarbeitenden Wertschätzung zu zeigen, sie zu motivieren und sie bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. Diese sechs Tipps sind ein guter Anfang, um das Beste aus dem Mitarbeitergespräch zu machen.

  1. Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Egal, wie redegewandt und reflektiert eine Führungskraft sein mag, das Mitarbeitergespräch ist nie der richtige Moment für Improvisation. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gespräch beginnen mit der Vorbereitung. Planen Sie sich dafür genügend Zeit ein. Es ist anstrengend, sich ganz auf einzelne Mitarbeitende einzulassen und sich intensiv über sie Gedanken zu machen. Machen Sie nicht bloss Kreuze auf einer Bewertungsskala, sondern halten Sie Ihre dazugehörigen Überlegungen inkl. Beispielen schriftlich fest. Diese können enorm wertvoll sein, um bei den Mitarbeitenden ein Verständnis für eine Bewertung zu schaffen, und helfen, daraus spezifische Handlungsansätze für die Zukunft abzuleiten. Lassen Sie Ihre Gedanken am besten ein paar Tage reifen, denn häufig erkennt man so weitere Dinge, die einem nicht auf Anhieb einfallen.

  1. Bescheidenheit oder die Illusion der Objektivität

Viele Führungskräfte schätzen sich selbst als stets objektiv ein und unterschätzen, wie fehlerhaft und verzerrt die menschliche Wahrnehmung ist. Bei abweichenden Selbsteinschätzungen von Mitarbeitenden gehen sie häufig davon aus, dass das Problem bei deren Selbstwahrnehmung liegt. Hier ist Bescheidenheit gefragt! Gehen Sie immer davon aus, dass Sie selbst falsch liegen könnten. Dies öffnet den eigenen Blickwinkel für andere Perspektiven. Es kann auch hilfreich sein, für die Vorbereitung Leitfragen zu formulieren, die den Fokus gezielt auf unterschiedliche positive und negative Aspekte lenken. Jeder Mitarbeitende besitzt viele Facetten, versuchen Sie, diesen gerecht zu werden.

  1. Der Name „Gespräch“ soll verdient sein

Ein weiterer häufig beobachteter Stolperstein ist, dass sich Führungskräfte um Kopf und Kragen reden. Sie sind so sehr bemüht, ihre eigenen Beobachtungen und Einschätzungen zu erklären, dass das Gespräch zu einem Monolog wird. Lassen Sie den Mitarbeitenden genügend Raum, um zu Ihren Aussagen Stellung zu nehmen. Stellen Sie offene Fragen und hören Sie genau hin, wenn die Mitarbeitenden ihre Perspektiven erläutern. So zeigen Sie Wertschätzung und können selbst neue Dinge über Ihre Mitarbeitenden lernen.

  1. Aufmerksames Beobachten auch im Gespräch

Aufmerksames Beobachten im Arbeitsalltag ist die Grundlage für eine hilfreiche Rückmeldung im Mitarbeitergespräch. Doch auch während des Gesprächs selbst lohnt es sich, die Augen und Ohren offen zu halten. Besonders kritische Rückmeldungen lösen beim Gegenüber häufig eine emotionale Kampf- oder Fluchtreaktion aus. Die meisten Führungskräfte haben wenig Probleme im Umgang mit Kampfreaktionen. Die Fluchtreaktionen bleiben jedoch häufig unbemerkt. Achten Sie auf Signale, die darauf hindeuten, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, sich verschliessen und nur noch darauf warten, dass das Gespräch endlich zu Ende ist. Versuchen Sie, dies anzusprechen und die Mitarbeitenden ins Gespräch zurückzuholen. Wenn das nicht gelingt, kann man das Gespräch auch unterbrechen. Dies gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Rückmeldung zu verdauen und sich in Ruhe Gedanken zu machen.

  1. Die „unsichtbare Armee“ hat im Gespräch nichts verloren

In Übungen zu Gesprächssituationen höre ich immer wieder, wie Führungskräfte die „unsichtbare Armee“ zitieren. Wenn die Mitarbeitenden einer Rückmeldung von ihnen widersprechen, kommen Aussagen wie „Ich habe das mit anderen Führungskräften besprochen und die sehen es auch so“ oder „Ich habe auch schon von anderen Teammitgliedern gehört, dass dein Verhalten diesbezüglich ein Problem ist“. Obwohl es sehr verlockend ist, bestätigende Aussagen von Drittpersonen ins Gespräch einfliessen zu lassen, sollte man unbedingt davon absehen. Sie geben den Mitarbeitenden das Gefühl, dass hinter ihrem Rücken über sie gelästert wird, und es kommt automatisch die Frage auf: Wer hat das über mich gesagt? Argumentieren Sie im Mitarbeitergespräch ausschliesslich von Ihrem eigenen Standpunkt, Ihren eigenen Beobachtungen und Ihren eigenen Ansichten aus.

  1. Vorsicht mit gut gemeinten Versprechen

Zu guter Letzt sollten Führungskräfte vorsichtig im Umgang mit Versprechen sein, die sie nicht halten können. Besonders wenn mit Mitarbeitenden über deren persönliche Weiterentwicklung gesprochen wird, sind Führungskräfte immer wieder dazu verleitet, Dinge zu versprechen, die später womöglich an der Realität des Arbeitsalltages scheitern. Obwohl die Versprechen im Gespräch häufig Freude auslösen, ist der Frust im Laufe des Jahres dann umso grösser, wenn diese nicht eingehalten werden. Beispielsweise wenn aufgrund der vielen Arbeit doch keine Zeit für Weiterbildung zur Verfügung steht oder wenn aufgrund der Marktlage doch kein Projekt mit Zusatzverantwortung übergeben werden kann. Bleiben Sie hier zurückhaltend realistisch, damit auch das Mitarbeitergespräch im Folgejahr wieder ein angenehmes werden wird.


Autor: Katrin Hasler

Gestaltungswille und Mut gehören dazu

Im Oktober war Christoph Schüpbach, CEO der Regent Lighting zu Gast in unserem Skillstalk zum Thema „Leaders of Change“. Ein wichtiger persönlicher Meilenstein besteht für Christoph Schüpbach darin, sich alle 5 Jahre alleine zurückzuziehen, um auszuloten, ob er sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet. Veränderungen folgten stets fast zwangsläufig. Sie sind anders als bei vielen Menschen nicht fremdgesteuert, sondern selbst gewählt. Ein gewaltiger Unterschied, auch wenn der selbstgewählte Schritt durchaus abenteuerlich sein kann. Sein Schicksal in die eigene Hand zu nehmen, hat ihn über sein gesamtes bisheriges Berufsleben begleitet.

Zwei seiner bisher vier beruflichen Stationen haben zweimal die 5 Jahre, also zirka 10 Jahre Bestand gehabt. ABB verliess er nach genau 10 Jahren, nach etwas mehr als 11 Jahren hat er 2020 die Firma Schleuniger (einen Automobilzulieferer) verlassen, um bei Regent (Beleuchtungskörper) eine neue Herausforderung in einer für ihn gänzlich fremden Branche zu suchen. Seiner Leidenschaft für Geschwindigkeit frönt er beim Skifahren. Im Berufsleben lässt er sich mit den grossen Veränderungen durchaus auch mal Zeit, um zu reflektieren und ein Problem aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Diese Mischung aus wohlüberlegtem Handeln und mutigen Schritten zeichnet ihn als Mensch aus.

Als wichtigste Antriebsfeder für seine bisherigen beruflichen Stationen, die auf den ersten Blick wie eine klassische Karriere wirken, nannte Christoph Schüpbach in unserem Gespräch seinen Wunsch nach Gestaltung und Impact – immer gemeinsam mit anderen Menschen, wie er betont. So ist ihm nicht nur die konstruktive Zusammenarbeit mit seinem engsten Führungsteam ein echtes Anliegen. Bei Regent setzt er sich darüber hinaus bei den unterschiedlichsten Schlüsselpersonen des Unternehmens persönlich für das Thema Mitarbeiterbindung ein.

Der Entschluss, in eine völlig neue Branche einzusteigen, benötigte eine gehörige Portion Mut. Umso mehr, als dass er als CEO bei Schleuniger auf eine beeindruckende Erfolgsgeschichte zurückblicken konnte. Bei Schleuniger mit organischem und anorganischem Wachstum fast schon verwöhnt und dort global aktiv, stellt er sich bei Regent einer völlig neuen Herausforderung. Er schwärmt über die funktionale und vor allem über die emotionale Wirkung von Licht sowie über die formschönen, technisch hochwertigen Produkte des neuen Unternehmens und freut sich, seinen Radius jetzt eher auf die Schweiz und die umliegenden Länder zu begrenzen. Da er viele Wochenenden nun nicht mehr auf Flughäfen und in Flugzeugen verbringt, findet er auch mehr Zeit für Familie und seine Lieblingsorte in den Bergen und am Meer.

Wir wünschen ihm in seiner Aufgabe bei Regent Lighting viel Erfolg und bei allen anstehenden Veränderungen auch das notwendige Fortune.

Unsere Reihe Leaders of Change endet mit dem Gespräch am 28. Oktober 2021. Neben Christoph Schüpbach (Regent) sprachen wir mit Dorothea Strauss (Mobiliar) und Luis Hernandez (DSD Steel). Unsere Podiumsdiskussion mit Jörg Mühlemann, Nadine Caprez, David Togni und Matthias Tobler beleuchtete Veränderungen im Alltag.

Auch im kommenden Jahr werden wir unsere Gesprächsreihe der Skillstalks fortsetzen. Eines der Leitmotive wird die persönliche Transformation sein. Das Motto unseres nächsten Gesprächs lautet «mit 50 hat man noch Träume» und thematisiert persönliche Geschichten über mutige Schritte in neue berufliche Richtungen, auch nach dem 50. Lebensjahr.

Autor: Christoph Lindinger