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Mr. Learninger’s Lernstunden – Teil 9

Kolumnen zur Kernkompetenz LERNEN – Psychologische Sicherheit

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson1 konnte sich mit ihrem Konzept der Psychologischen Sicherheit in Teams einen Namen machen. Schon lange hatten andere Wissenschaftler beobachten können, dass die Umsetzung von schwierigen Veränderungen und/ oder die Leichtigkeit und Qualität in der Erarbeitung von kreativen Lösungen stark von einer bestimmten Atmosphäre in der Zusammenarbeit abhängig waren. Was nun genau beschreibt diesen Zustand? Die Definition, die Amy Edmondson entwickelt hat, lautet: Psychologische Sicherheit ist die von allen Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass man sich im Team beim Eingehen von interpersonalen Risiken sicher fühlen kann.

Abbildung: Apathie-, Angst-, Komfort- und Lernzone (Edmondson 1999)2

Eindrücklich zeigt sie in ihrem Modell, dass nur eine Kombination von Verantwortungsübernahme und psychologischer Sicherheit zu einer konstruktiven Lernatmosphäre in einem Team führen kann. Selbstverständlich lassen sich die Verhaltensweisen in den drei anderen Quadranten ebenso als Lernergebnisse beschreiben. Angst führt zu unmittelbaren Lernerfolgen. Jede Art von repressiven Systemen, jede Art von autoritärer Führung arbeitet mit diesen Mitteln und erzeugt auf den ersten Blick sofortige Resultate.
Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung3 zeigen, dass unter Angst und Druck vor allem eine Struktur namens Amygdala aktiviert wird mit den folgenden unweigerlichen Symptomen: verengten Sichtweisen und unmittelbaren Handlungsimpulsen wie Verteidigung, Angriff oder Totstellreflex. Die mittel- und langfristigen Folgen solcher Verantwortungsenteignung sind oft destruktiv für das Individuum und die Organisation. Die autoritäre Führungsperson feiert jedoch zuerst ihre kurzfristigen Erfolge. Die hinterlassene verbrannte Erde müssen dann meist Nachfolger aufräumen. Sie haben die Aufgabe, Menschen sprichwörtlich wieder zum Leben und damit zum Lernen zu erwecken.
Lernen mit Freude mag eine längere Zeit benötigen, bis man echte Erfolge sieht. Das kleine Problem: Freude lässt sich einfach geniessen, ohne dass unbedingt etwas getan werden müsste. Lernen mit Freude4 aktiviert im Unterschied zu Angst eine Vielzahl an Gehirnstrukturen und lässt uns damit Zusammenhänge erkennen, lässt uns spielerisch Energie mobilisieren und erlaubt einen kreativen Umgang mit dem Gelernten.
Psychologische Sicherheit und Freude sind nicht unbedingt Synonyme. Ein Merkmal dieses Zustands der psychologischen Sicherheit ist gerade, dass gestritten werden kann und dass sehr unterschiedliche Menschen zusammen lernen können, ohne unbedingt befreundet sein zu müssen. Sie benötigen eine wesentliche Voraussetzung: Sie müssen einander fachlich respektieren. Auf diesem Fundament kann eine konstruktive Streitkultur entstehen, die Freude zulässt und Angst verhindert.
Betrachtet man einzelne Lernende, sieht man ein ähnliches Phänomen als Voraussetzung für freudvolles Lernen – die Selbstwirksamkeitserwartung.
Dazu mehr in einer der kommenden Lernstunden.

Autor:
Christoph Lindinger


Edmondson, A.C. & Lei, Z. (2014): Psychological Safety: The history, renaissance and future of an interpersonal construct in: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43

2 Edmondson, A.C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly

3 Boyatzis, R. (2012): Neuroscience and the Link Between Inspirational Leadership and Resonant Relationships, in: Ivey Business Journal

4 Fredrickson, B. (2009): Positivity, Oneworld Publications, London

 

 

Buchveröffentlichung: Psychologische Sicherheit in Unternehmen – Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren

Was zeichnet ein Hochleistungsteam aus?

Im neu erschienenen Buch von Ina Goller und Tanja Laufer dreht sich alles um den Erfolgsfaktor Nummer 1 für Teams – der psychologischen Sicherheit. Diese besteht, wenn sich sämtliche Gruppenmitglieder in der Lage fühlen, Risiken einzugehen, sich zu äussern und proaktiv zu handeln. Nur in einer solchen Atmosphäre von Vertrauen und Unterstützung ist es möglich, neue Ideen und Problemlösungen vorzuschlagen und auch mal zu sagen, wenn man etwas in Frage stellt oder nicht einverstanden ist.Dies ist die Voraussetzung für kontinuierliches Lernen, Innovation sowie Kreativität. In der heutigen Arbeitswelt, die von Unsicherheit und Komplexität geprägt ist und in der wir oft nicht wissen, welcher Weg der beste ist, ist ein solches Klima für den Erfolg entscheidend.

 

Was Sie im Ratgeber erfahren

Der Essentials Ratgeber bietet in konzentrierter Form eine Einführung in die Bedeutung der psychologischen Sicherheit für die Leistungsfähigkeit von Teams und Unternehmen. Zudem werden zahlreiche Übungstipps vorgestellt, wie psychologische Sicherheit im Team gestärkt werden kann und welche Rolle Führungskräfte dabei übernehmen können. Es ist entscheidend, dass die Erlangung der nötigen Überzeugungen und Kompetenzen nicht etwa nebenbei und zufällig geschehen kann, sondern ein systematisches Vorgehen erfordert, das aus drei Schritten besteht: Am Anfang steht eine Bestandesaufnahme, wo das Team momentan im Hinblick auf psychologische Sicherheit steht. Anschliessend werden Wege gefunden, was getan werden kann, um psychologische Sicherheit im Alltag umzusetzen. Im letzten Schritt geht es darum, wie das Team Meister in psychologischer Sicherheit wird.

Was können wir tun? Einige Tipps

Der Ratgeber bietet zahlreiche Tipps zur Steigerung der psychologischen Sicherheit, wovon hier nur ein kurzer Einblick gegeben wird. Eine entscheidende Grundlage für psychologische Sicherheit ist das Schaffen einer wertschätzenden, offenen Einstellung. Wertschätzung kann beispielsweise mit einer „Wertschätzungsdusche“ geübt werden. Sie dient dazu, eine andere Person mit positivem Feedback regelrecht zu überschütten. Innerhalb von zwei Minuten erhält eine Person von den anderen Teammitgliedern wertschätzende Rückmeldungen. Dabei hört sie sich die Kommentare nur an und bedankt sich am Schluss.

Das Üben von kurzem, häufigem Feedback ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der psychologischen Sicherheit. So kann man beispielsweise nach jedem Meeting eine kurze Feedback-Session einführen, in welcher wichtige Aspekte wie die Beteiligung aller Mitglieder gemeinsam analysiert werden. Wichtig ist für konstruktives Feedback, dass es verhaltensorientiert ist und auf eine wertschätzende Art erfolgt. Also nicht “Das gefällt mir nicht», sondern «Ich wünsche mir, dass…». Letztere Formulierung ist positiv, verständlich und wird eher vom Feedbackempfänger angenommen als erstere. Eine Strichliste hilft in Meetings zudem zu erkennen, ob wirklich alle zu ungefähr gleichen Anteilen zu Wort kommen und zum Ergebnis beitragen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist ein positiver, lernorientierter Umgang mit Fehlern. Um aus Fehlern zu lernen, hilft es nicht, nach einem Schuldigen zu suchen (sog. „Kritikerfragen). Dagegen helfen „Lernerfragen“. „Was funktioniert? Welche nächsten Schritte machen Sinn? Was lernen wir daraus?“. Diese sind zukunftsgerichtet und öffnen die Sicht auf Lösungen.

 

Die Rolle der Führungskraft

Psychologische Sicherheit lässt sich zwar aus dem Team heraus wesentlich stärken, jedoch hat die Führungskraft mit ihrer Haltung dennoch einen starken Einfluss auf das Gelingen. Es ist wichtig, dass sie mit gutem Vorbild vorangeht. Der erste und zugleich zentralste Schritt ist, dass sie eigene Fehler zugibt. Ebenso hilft das Formulieren von Aufgaben als Lernaufgaben. Dadurch erreicht man einen lernorientierten Umgang mit Fehlern und schafft eine unterstützende Atmosphäre, die von guter Zusammenarbeit geprägt ist.

 

Neugierig geworden?

Wollen Sie noch mehr spannende Tipps erfahren, wie auch Ihr Team zum Hochleistungsteam wird? Mit unserem Ratgeber machen Sie den ersten wichtigen Schritt. Egal, in welcher Ausgangslage Sie sich befinden – wir von Skillsgarden begleiten Sie gerne auch individuell auf diesem Weg.

Quelle: Goller, I., & Laufer, T. (2018). Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Psychologische Sicherheit

Ist doch nett, oder?

Die Lernzone in der Teamentwicklung

„Wir sind nett zueinander!“ Als ich kürzlich einen Teamworkshop moderierte und nach der Art der Zusammenarbeit des Teams fragte, bekam ich als erstes diese Antwort. Aha! Auf meine Nachfrage, was ich mir darunter vorstellen sollte, wurde mir dann erklärt: „Wir sind freundlich zueinander und lächeln uns an!“

Im Nachhinein musste ich noch häufig an diese Antworten denken. Warum? Das Team wurde mir im Vorfeld als Paradeteam angekündigt oder, wie es Tuckman 1965 in seinem Phasenmodell der Teamentwicklung beschrieb, als Performing Team, auf Deutsch als reifes Team. Laut Tuckman ist der Umgang in dieser Phase geprägt von Wertschätzung und Respekt, so dass sich die Teammitglieder auf die Aufgabenbearbeitung und Problemlösung konzentrieren können.

Häufig mutiert diese Form der Wertschätzung allerdings zur eher wertlosen Nettigkeit. Man pflegt zwar oberflächlich einen angenehmen und freundlichen Umgang miteinander, spricht jedoch selten bis nie über Dinge, die nicht als nett wahrgenommen werden könnten. Standardsätze sind hier: „Ich verbrenne mir doch nicht den Mund, indem ich die schwierigen Themen anspreche! Am Ende bin ich womöglich wieder nur der Dumme!“
Dabei geht es doch gerade in reifen Teams darum, eine konstruktive Streitkultur aufzubauen – Fehler offen anzusprechen und damit aus ihnen lernen zu können.

Es geht um psychologische Sicherheit

Google berichtete 2016 von mehr als 180 seiner Teams, dass die psychologische Sicherheit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, vor allem anderen. Amy Edmondson, die Koryphäe zu diesem Thema, beschrieb psychologische Sicherheit schon 1999 als „gemeinsame Überzeugung aller Teammitglieder, dass das Team sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“.
Diese Phase der Teamentwicklung nennt Amy Edmondson Lernzone. Ein Zustand, in dem sich die Teammitglieder in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit befinden. Sie sind bereit sich weiterzuentwickeln. Gelingen kann es nur, wenn man offen über Fehler, über Schwächen oder Entwicklungspotentiale im Team spricht. Ein reifes Team befindet sich in dieser Lernzone. Man kann über unbequeme Situationen und Themen reden und übernimmt dabei Verantwortung für das Vorankommen des Teams. Wer es bis hierhin geschafft hat, spricht Unangenehmes an, ohne andere zu verletzen oder negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Um zum oben genannten Teamworkshop zurückzukommen. Das Team zeigte im Verlauf des Workshops, dass es nicht nur Nettigkeiten waren, die ausgetauscht wurden. Es befand sich tatsächlich in der Lernzone. Die Teammitglieder sprachen offen über Stärken und Schwächen und entwickelten Ideen, wie sie sich verändern oder gegenseitig unterstützen können. Am Ende des Workshops gab es eine Themenliste, an der sie gemeinsam mit der Führungskraft weiterarbeiten wollten. Es wurde heiss diskutiert, aber niemand verbrannte sich dabei die Finger.
Als reifes Team in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zusammenzuarbeiten bedeutet eben mehr als nur „nett“ zueinander zu sein.

 

 

Wie steht es um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team? Finden Sie es raus, wir unterstützen sie gerne dabei mit Workshops und Trainings zum Thema Psychologische Sicherheit oder werfen Sie einen Blick in unser Buch «Psychologische Sicherheit in Unternehmen – Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren».


Autorinnen: Tanja Laufer und Ina Goller

 

Fehlerkultur in Unternehmen

Ewiger Wunsch oder tatsächliche Wirklichkeit?

Wie eine echte Fehlerkultur entstehen kann.

Der Traum von einer Fehlerkultur oder einer Streitkultur bleibt trotz aller Beschwörungen in den meisten Unternehmen eher Wunsch als Wirklichkeit. Kaum ein Leitbild, in dem diese Begriffe fehlen. Allerdings scheint selten jemand eine Idee zu haben, wie dieser Zustand zu erreichen sei. Selbst intensive Teamentwicklung führt oft genug nicht zum Ziel.

Fehler bleiben unentdeckt, werden vertuscht oder wiederholen sich immer wieder. Es wird mit dem Finger auf andere gezeigt, aus Streitfällen entstehen unauflösbare Konflikte und dabei bleibt das erhoffte Potential eines anderen Umgangs miteinander auf der Strecke.

Es gibt allerdings eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf die Frage, wie eine echte Fehlerkultur entstehen kann. Die Forscherin Amy Edmondson hat sie 1999 eher zufällig entdeckt, wie sie in einer TED-Talk-Aufzeichnung bekennt. Ausgerechnet Krankenhäuser im Nordosten der USA, die eine besonders grosse Anzahl an Fehlern berichteten, wurden von Patienten und Krankenkassen am besten bewertet. Solche Spitäler, die scheinbar fehlerlos agierten, rangierten am Ende der Beurteilungsskala. Ein Umstand, der zunächst paradox erscheint. Bei näherem Hinsehen allerdings konnte Frau Edmondson das Rätsel lösen – Die Antwort lautet: Psychologische Sicherheit. Bei den scheinbar von Fehlern überhäuften Krankenhäusern gab es eine psychologische Sicherheit unter den Angestellten. Fehler wurden ohne Angst vor negativen Konsequenzen für den Berichtenden offengelegt. Damit wurde überhaupt erst die Grundlage geschaffen, Fehlerquellen nachhaltig abzustellen.

2016 erschien das Buch „Smarter, faster, better“ des Wissenschaftsjournalisten Charles Duhigg, in dem die bahnbrechenden Ergebnisse des Projekts Aristoteles von Google beschrieben wird. Über 180 Teams hat der Internetgigant im eigenen Unternehmen über einen längeren Zeitraum untersucht und dabei eine erstaunliche Beobachtung gemacht. Am erfolgreichsten waren nicht, wie anfänglich vermutet, solche Teams, deren Mitglieder mit Sorgfalt ausgewählt worden waren. Nicht, wie oft behauptet, die ideale Rollenverteilung führt zum Erfolg. Im Gegenteil. Es wurde keinerlei Zusammenhang zwischen Teamerfolg und Rollenübernahme gefunden. Vielmehr stand ausgerechnet das Thema psychologische Sicherheit mit grossem Abstand an oberster Stelle. Es lohnt sich also näher hinzuschauen.

Die drei wesentlichen Kennzeichen von psychologischer Sicherheit

  1. Voice (eine Meinung, einen Sachverhalt berichten, ohne befürchten zu müssen, dafür persönlich negative Folgen in Kauf zu nehmen)
  2. Jeder spricht (eine gleiche Beteiligung aller Teammitglieder)
  3. Andere im Team jederzeit um Hilfe bitten zu können

Auch wenn gegenseitige Wertschätzung in einem Team sicher eine wichtige Voraussetzung für diese Merkmale ist, so hat psychologische Sicherheit nichts mit reiner Nettigkeit zu tun. Es ist vielmehr die Bereitschaft kritische Themen anzusprechen, sich der Gefahr auszusetzen, unbeliebt zu werden, und dann aber keinen Statusverlust befürchten zu müssen. Es kann also heiss hergehen in einem Team mit psychologischer Sicherheit, es muss manchmal sogar um die beste Lösung gerungen werden. Anders als in anderen Teams aber enden solche Diskussionen weder in Schweigen („ich sage jetzt nichts mehr“) noch in persönlichen Angriffen („Du hast mir gar nichts zu sagen“), sondern im gemeinsamen, kreativen Vorankommen. Eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit schafft damit die Grundlage, vom Traum der Fehlerkultur zur gelebten Wirklichkeit zu kommen.

Die Skillsgarden AG hat sich auf die Fahne geschrieben, interessierten Teams und Unternehmen dabei zu helfen, substantiell mehr psychologische Sicherheit aufzubauen. Es geht schlicht und einfach um das Thema Erfolg.

Ein grossartiger Umstand, dass man mit psychologischer Sicherheit mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen kann. Man muss nur irgendwann damit beginnen.

Sichern Sie sich deshalb jetzt Ihr Einstiegspaket ins Thema psychologische Sicherheit! Hier können Sie unseren Flyer downloaden


Autor: Christoph Lindinger