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Führung in ausserordentlichen Zeiten

Turbulente Zeiten vergrössern oft den Abstand zwischen Gewinnern und Verlierern auf wettbewerbsorientierten Märkten. Diejenigen, welche die Konkurrenz übertreffen, werden meist durch die Effektivität ihres Führungsteams definiert.
Dabei wird die Qualität der Führung einer Organisation auf die Probe gestellt. Führungskräfte setzen durch ihr Handeln ein Beispiel für jede und jeden in der Organisation und stehen für den Unterschied zwischen dem Gedeihen in einer Krise und dem Erleiden schwerer Schäden.
Denn gerade in diesen ausserordentlichen Zeiten ist Leadership und das Schaffen von Einheit und Stabilität im Unternehmen eine zentrale Führungsaufgabe. Die Führungskräfte müssen darauf achten, dass ein realistischer Optimismus in der Belegschaft gefördert wird.

Im Folgenden finden Sie 6 Prinzipien, die Ihnen dabei helfen:


1) Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Unsicherheit erzeugt Ängste in der gesamten Belegschaft sowie bei Kunden, Lieferanten und Investoren. Schweigen wird dabei meist als schlechtes Zeichen interpretiert. Es ist wichtig, eine möglichst klare Perspektive zu vermitteln, was geschieht und was es für die Organisation bedeutet.

2) Unterstützen Sie Ihr Führungsteam darin, zu führen

Eine Person allein kann in turbulenten Zeiten nicht führen. Wenn sich die Umstände schnell, konstant und unvorhersehbar verändern, braucht eine Organisation ein Führungsteam, das zusammenhält und Hand in Hand miteinander arbeitet. Die besten Führungskräfte nehmen sich der Veränderungen an und helfen anderen bei der Führung, ohne sich wegen des verständlichen Masses an Stress und Informationsüberlastung zurückzuziehen. Führungskräfte, die andere Führungskräfte befähigen und unterstützen, sind Katalysatoren für weitreichende Veränderungen in Führungsteams und Organisationen.

3) Planen Sie kurzfristig und langfristig

Gute Führungspersönlichkeiten sind in der Lage, die entsprechenden Ressourcen für die unmittelbaren Bedürfnisse der Organisation bereitzustellen und gleichzeitig langfristige strategische Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Sie lassen sich nicht verunsichern und treffen harte Entscheidungen, um kurzfristige Prioritäten anzugehen. Gleichzeitig zeigen sie den Mut, die Investitionen zu bewahren, die für die langfristige Gesundheit der Organisation unerlässlich sind. Dies bedarf eines klaren Blicks auf die zu bringenden Opfer, die zur Aufrechterhaltung der strategischen Ausrichtung erforderlich sind.

4) Engagieren Sie sich frühzeitig mit Sinn und Menschlichkeit

Selbst unter Druck setzen sich gute Führungspersönlichkeiten auf Augenhöhe mit den Menschen in ihrer Umgebung auseinander. Sie anerkennen den Ernst der Lage und geben offen und ehrlich zu, dass sie nicht alle Antworten haben. Sie schaffen ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und Sinnhaftigkeit, indem sie sich darauf konzentrieren, Fragen zu stellen und alle Meinungen zu verstehen, anstatt zu versuchen, als universelle Quelle für Antworten zu dienen. Damit gelingt es ihnen, die Energie der gesamten Belegschaft zu bündeln und eine optimistische, glaubwürdige Vision zu teilen, die sowohl beruhigend als auch realistisch ist.

5) Setzen Sie kluge Prioritäten (und schaffen Sie Ordnung im Chaos)

In einer Krise managen gute Führungskräfte die Komplexität von widersprüchlichen Daten und Meinungen. Sie ziehen daraus Schlüsse und setzen kluge Prioritäten in den Bereichen, die Aufmerksamkeit benötigen. Sie entwickeln und vermitteln rasch einen Standpunkt über den realistischen Weg nach vorn und geben einer Organisation, die sonst durch Unentschlossenheit gelähmt werden könnte, einen Orientierungssinn.

6) Finden Sie die Balance zwischen loslassen und durchbeissen

Gute Führungskräfte erkennen den Moment, in dem ein neuer Weg zu gehen weniger riskant ist als das Festhalten an bewährten Prozessen. Gleichzeitig haben sie die mentale Stärke und Ausdauer, um mühselige Herausforderungen dauerhaft anzugehen. Das bedeutet, Aufgaben bis zur Vollendung zu begleiten, höchste Leistungsstandards einzuhalten und Ruhe und Optimismus auszustrahlen. Damit sind sie sowohl ein Vorbild für Hartnäckigkeit als auch für Flexibilität und Wandel. Dies schafft Vertrauen in die Organisation und verleiht ihr die nötige Energie, um den Wandel voranzutreiben und aufrechtzuerhalten.

Autorin: Katrin Hasler

Die Macht der Selbstwirksamkeitserwartungen

Warum wir manchmal wissen, was zu tun wäre, und es trotzdem nicht tun

„Ich kann das nicht“ – „Das schaffe ich nie.“ – „Sowas ist einfach nicht mein Ding.“ Solche Sätze höre ich in meinen Trainings des Öfteren. Sie widerspiegeln eine sogenannte Selbstwirksamkeitserwartung, das heisst den Glauben daran, bestimmte Handlungen erfolgreich ausführen zu können. Menschen lieben ihre Gewohnheiten, doch persönliches Wachstum entsteht nur, wenn man die eigene Komfortzone verlässt und Neues ausprobiert. Dabei können Zweifel aufkommen, die uns blockieren. Der Glaube an die eigene Handlungsfähigkeit ist deshalb eine der wichtigsten Voraussetzungen für Wachstum und Lernen. Denn wer würde sich schon mit etwas abmühen, von dem er überzeugt ist, dass er es eh nicht schaffen kann?

Woher wissen wir denn, was machbar ist und was nicht?

Albert Bandura, der den Begriff der Selbstwirksamkeitserwartung in den 1970er Jahren eingeführt hat, konnte in seinen Studien zeigen, dass wir Selbstwirksamkeitserwartungen aufgrund von Informationen aus vier verschiedenen Quellen bilden: eigene Erfahrungen, stellvertretende Erfahrungen, verbale Überzeugung und physiologische Zustände.

Eigene Erfahrungen
Sie haben den stärksten Einfluss auf unsere Überzeugungen. Wenn wir etwas gemeistert haben, trauen wir uns meist zu, das Gleiche in Zukunft nochmals zu schaffen.

 

Stellvertretende Erfahrungen
Wenn wir andere beobachten, wie sie erfolgreich sind, kann diese stellvertretende Erfahrung unsere Überzeugung ebenfalls beeinflussen, insbesondere, wenn uns die beobachteten Personen ähnlich sind.

 

Verbale Überzeugung
Andere Personen können uns durch gutes Zureden verbal von unseren Fähigkeiten überzeugen. Die daraus entstehenden Erwartungen sind eher fragil und müssen durch eigene Erfahrungen bestätigt werden.

 

Physiologische Zustände
Auch körperliche Zustände haben einen Einfluss darauf, ob wir glauben, etwas schaffen zu können. An Tagen, an denen wir uns gut fühlen, trauen wir uns automatisch mehr zu als an jenen, an denen wir uns schlecht fühlen.

Die vielen Vorteile der Zuversichtlichen

Da Selbstwirksamkeitserwartungen zentral für die Motivation sind, beeinflussen sie uns in praktisch allen Lebensbereichen. Personen mit tiefen Selbstwirksamkeitserwartungen bezüglich einer Veränderung sind besorgt und leisten Widerstand. Personen mit hohen Selbstwirksamkeitserwartungen sind unternehmerisch und lassen sich von vorübergehenden Rückschlägen nicht entmutigen. Sie sehen für ihre eigene Karriere ein breites Spektrum an Optionen, pflegen weitreichende Interessen und können karrierebezogene Herausforderungen besser meistern als Personen mit tiefen Selbstwirksamkeitserwartungen. Innovationen werden sogar meist von Personen getrieben, die ihre Selbstwirksamkeit leicht überschätzen, denn nur so überwinden sie all die Hindernisse auf dem Weg zu etwas komplett Neuem.

Drei Tipps zu einer höheren Selbstwirksamkeitserwartung

Um innere Überzeugungen bezüglich der eigenen Fähigkeiten für verschiedene Handlungen zu verändern, muss man sich derer erst einmal bewusst werden. Dies kann man beispielsweise tun, indem man negative Glaubenssätze (wie z. B. „Ich schaffe das nie“) identifiziert. Als Zweites sollte man den Fokus auf Erfolge statt auf Misserfolge richten. Dadurch nutzt man als Informationsquelle zur Bildung der Überzeugungen Situationen, in denen einem selbst oder anderen etwas gelungen ist. Der dritte Tipp stammt vom Psychologen Albert Bandura selbst: Kleine Erfolge stärken die Zuversicht, deshalb sollte man sich in kleinen Schritten an etwas herantasten und neue Verhaltensweisen in harmlosen Situationen üben.

Autorin: Katrin Hasler